В советские времена быть завскладом или снабженцем считалось такой же жизненной удачей, как и знаменитым артистом: при наличии деловой хватки и определенной сноровки можно было обеспечить себе безбедное существование вне зависимости от того, каков официальный размер заработной платы. Проблема фактической неконтролируемости работы службы снабжения для многих компаний сегодня по-прежнему актуальна.

По оценкам экспертов, именно служба снабжения определяет, куда будут направлены до 80 процентов всех средств, предназначенных для текущих нужд и капитальных расходов, и от ее работы зависит оборачиваемость порядка 30 процентов капитала предприятия. Отсутствие достоверной информации о складских остатках и балансе расчетов с покупателями, эффективных технологий контроля закупочных цен, несбалансированная структура запасов, значительные объемы излишних запасов на складе _ это лишь неполный перечень проблем, с которыми зачастую сталкиваются руководители многих торговых и промышленных предприятий. По мнению экспертов, существует несколько важных и универсальных деталей в механизме снабжения,не уделяя внимание которым трудно сделать работу службы снабжения прозрачной, контролируемой и эффективной. . О некоторых из них пойдёт речь в нашей статье.

ТОЧНЫЙ РАСЧЕТ

- Приступая к управлению снабжением, необходимо определить реальные потребности предприятия: сколько продукции необходимо закупить для обеспечения бесперебойной работы, - говорит исполнительный директор «СТРАТУМ Консалтинг» Анастасия Кузьминова. - Для того, чтобы просчитать количество необходимого материала, нужно исходить из количества деталей, которые будут запущены в производство за определенный период. Именно запущены в производство, а не выпущены и переданы на склад готовой продукции. На заводах часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда расчет потребности ведется по программе выпуска продукции, без учета запаса материала на цеховых складах и незавершенного производства.
Прямыми следствиями неточных расчетов или их отсутствия являются завышенные и состояние постоянного аврала в работе снабжения. А он, в свою очередь, создает благодатную почву для злоупотреблений - на аврал можно списать и завышенные цены, и необоснованные предоплаты, и ошибочные закупки того, что уже имеется на складе.

КОНТРОЛИРУЕМЫЕ ЦЕНЫ

- Традиционно центральным вопросом контроля за деятельностью службы снабжения считается контроль закупочных цен, - считает Анастасия Кузьминова. - Как правило, эта роль отводится планово-экономическому отделу или специализированному структурному подразделению предприятия. В подавляющем большинстве случаев «контроль» сводится к тому, что группа сотрудников ведет поиски информации в бумажных ценовых справочниках, а также в Интернете. На основе найденных сведений выносятся вердикты на предоставленных снабженцами счетах. При этом даже минимальная проверка собранных сведений (цены, наличия товара на складе,...) - большая редкость.

Иногда «сомнительные» цены «успешно» дополняются «сомнительными» объемами закупа. Так, достаточно распространена такая «занимательная» практика: сотрудник отдела снабжения составляет счет на предоплату, в котором значится, к примеру, 12 тонн металла по 10 тысяч рублей. Цена соответствуют рыночной, и предприятие производит оплату. Но после получения партии в счете-фактуре указано: 10 тонн металла по 12 тысяч рублей. Поскольку конечная стоимость сделки осталась неизменной и оплата уже произведена, бухгалтерия гасит счет, и 20-процентное завышение цены остается незамеченным. Конечно, комбинации выстраиваются и по гораздо более сложным схемам, но от этого их суть не меняется: та номенклатура, которая проходит контроль цен часто не соответствует тому, что поступает на склад.

- Лекарство от такого примитивного, но очень распространенного «фокуса» достаточно простое, - говорит Анастасия Кузьминова. - После получения предложения от поставщика формируется документ, в котором приводятся все данные о номенклатуре, количестве и ценах на закупаемые ценности, условия расчетов и прочие сведения. Лист контроля заказа вместе со счетом на предоплату проходит всю цепочку согласования, после чего служит основанием для оформления доверенности, и далее отправляется на склад, где в процессе приходования материалов в нем делаются соответствующие пометки. Складу запрещается приходовать то, что не фигурирует в листе заказа. При таком порядке контролирующая инстанция может быстро установить соответствие того, что оплачено, и того, что фактически поступило.

ОДНОЗНАЧНОСТЬ

Но едва ли не самое распространенное бедствие в работе и снабженцев, и склада - это задвоения в справочниках, когда одно и то же называется несколькими разными именами. Причем задваиваться могут как отдельные позиции, так и целые справочники: в производстве - один, в бухгалтерии - другой. Каждое задвоение увеличивает хаос: начиная с ошибочных и преднамеренных закупок того, что уже есть, и, заканчивая проблемами при инвентаризации.

Для материала имеет значение не только вид продукции, но и разнообразие его характеристик: марка, размеры, мощность. А их кодификацию и наименование как раз и отдают на откуп рядовым сотрудникам. Здесь и появляются основания для задвоения. Разработанный справочник Общероссийского классификатора продукции (ОКП), где классы, подклассы, группы, подгруппы и виды продукции обозначаются шестизначным кодом, даёт хорошую классификацию товаров только на верхних уровнях, не учитывая особенностей производства индивидуальных предприятий. Поэтому, чтобы избежать задвоений и путаницы, эффективней создать собственный классификатор, основываясь на принципах построения ОКП.

Как показывает опыт внедрения, управление снабжением сегодня становится всё более действенным способом снижения себестоимости производства, уменьшения налогооблагаемой базы и повышения устойчивости деятельности предприятий. Особенно это важно в отраслях с высокой конкуренцией.

Опыт:
На пензенском заводе «Тяжпромарматура» подвели итоги двухлетней программы реорганизации бизнес-процессов. Наиболее впечатляющих результатов удалось добиться в самом больном для тяжелой промышленности вопросе - издержки производства. Количество брака сократилось на 33 процента, аварийных ремонтов - на 42 процента, а производительность труда выросла на 18 процентов. Завод «Тяжпромарматура» специализируется на производстве трубопроводной арматуры для предприятий газового и нефтяного комплекса, объектов жилищно-коммунального хозяйства. Как и на многих российских предприятиях, на «Тяжпромарматуре» серьезнейшей проблемой было качество продукции. Чтобы исправить ситуацию, руководство решило наладить контроль над качеством сырья. Была принципиально изменена вся система закупок. Отдел снабжения был преобразован в торговый дом, а все контракты на поставку сырья заключались только на основе тендерного конкурса. Отдел маркетинга определял рыночную стоимость и устанавливал ценовую планку закупки сырья. Благодаря тендерной системе закупок сложился круг проверенных поставщиков, и заводу удалось повысить качество поступающего сырья.

Экономический эффект от реализации мероприятий коммерческой дирекции ОАО "Северсталь" по снижению затрат на закупки за 3 года составил 70 млн долл. Одним из инструментов снижения общей стоимости затрат стал проект консолидации закупок в рамках группы "Северсталь". С момента начала его реализации предприятия группы на 8-10 проц. снизили затраты на закупку по различным номенклатурам от планируемых расходов.

В ОАО "УАЗ" совместно с ОАО "Северсталь" выявили потенциал экономии при закупках различных комплектующих для автомобилей УАЗ в сумме 254 млн руб. из ежегодного объема закупок в 4,9 млрд руб., т.е. 5,2 проц. от общих затрат на закупки материалов на УАЗе. Для выявления потенциала экономии рабочая группа проанализировала 89 проц. затрат по 9 наиболее важным категориям закупок. Экономия была достигнута за счет поиска альтернативных поставщиков, замены метода транспортировки с автотранспортного на железнодорожный и консолидации закупок 21 подразделения ОАО "УАЗ".

При подготовке статьи использовались материалы конференции «Технологии управления закупками в промышленности» Корпорации СТРАТУМ