Олег Анатольевич Пермяков, Директор Корпорации СТРАТУМ, Директор Уральского представительства Фонда поддержки Российского экспорта, Советник аппарата полномочного представителя Президента в УрФО специально для журнала «VIP-Пространство».

О рынке консалтинга

Предмет не определен, консалтинг, консультирование - такой размах... Сегодня единого классификатора консалтинговых услуг вообще нет. Классификаторов много, но у них разные основания классификации. «Эксперт» даёт наиболее укрупненный, но по нему возникает масса вопросов. Если взять проекты СТРАТУМа и заполнить анкету «Эксперта», то достаточно сложно будет целый ряд проектов отнести куда-либо. Например, Инвестиционный форум, который мы проводим уже третий год подряд, или маркетинговая конференция, которую мы провели 24 сентября по этому классификатору вообще куда-либо отнести сложно, для них там просто нет места. И тем не менее, в сфере крупных интегративных событий для бизнеса мы первые, кто, не работая в формате выставки, стал создавать свои серии событий, прямо соединяющиеся с консалтингом. Для фирмы, которая специализированно занимается конференциями, а для нас это способ продвижения основного бизнеса. На самом деле рынок консалтинга дикий. Четких торговых предложений на рынке практически нету, если даже в среде самих консультантов даже нет классификатора услуг. Рынка нет, конкуренции нет, в том числе и нерыночной, есть отдельные сделки. Неблагодарное это дело рассуждать про рынок консалтинга.

Кто он, клиент консалтинговых компаний

70-80-90% компаний к услугам консультантов вообще не прибегают и даже не факт, что прибегнут. Пример: у Ernst&Young годовой оборот составляет 14 млн. $., более половины которого приходится на США, и более половины из них приходится на компании из списка Fortune 500. По сути, это одна и та же клиентура из года в год. В США ежегодно возникают сотни тысяч новых бизнесов, и сколько из них воспользуется услугами консультантов? Десятые-сотые доли процентов.

Компании, которые успешно развиваются или стремятся успешно развиваться, на тех или иных этапах развития сталкиваются с вопросами, которые эффективней решать с привлечением сторонних исполнителей. Наиболее типичная ситуация связана с перерастанием среднего бизнеса в крупный, когда требуется создание меморандума для инвесторов. Меморандум будет подготовлен или инвестиционным банком, который выступит как финансовый консультант, или профессиональным консультантом уровня Ernst&Young. Бизнес просто не сможет обойти эту процедуру, даже если в штате работают суперпрофессионалы. И дело тут не в людях, дело в штампике.

Развивающийся бизнес прекрасно понимает, что каждый должен делать своё дело. Содержать в штате специалистов по всем вопросам накладно, бессмыссленно, потому что задача может возникнуть один раз, например, слияние с другим бизнесом. В принципе руководитель может просто договориться с продавцом, но если речь идёт о приобретении активов в других регионах или другой отрасли, ему выгоднее обратиться к финансовому консультанту, который ведет такого рода сделки. Там очень много тонкостей: и юридические и оценка бизнеса и множество других.

Другая типичная ситуация, когда руководитель в принципе знает, что в его бизнесе идёт не так, где слабые места, но ему требуется взгляд со стороны. Просто чтобы убедиться, на самом деле он прав или где-то ошибается, чего-то не учитывает, не замечает.

СТРАТУМ исповедует системный подход. У нас нет четко выраженной специализации, есть более сильные направления - стратегический консалтинг, корпоративные финансы, маркетинг, они более востребованы. Мы имеем специалистов в различных сферах управления, имеем технологию объединения их в команды для решения конкретных задач. Такие работы могут делать достаточно ограниченное количество фирм. У нас в договорах даже написано «создание системного проекта», чего там только нет...

О системности и специализации в консалтинге

По сути если ты работаешь с бизнесом, любая задача, формулируемая клиентом, например «хочу увеличить объем продаж», является системной. Не факт, что основной объем работ по такому проекту придется именно на аналитическую моделирующую часть в области продаж. Бизнес - система, у которой есть свои подсистемы. Организация продаж тоже подсистема.

Анализируя сбыт, ты имеешь дело одновременно с рынком, то есть надо включать маркетинговые механизмы, нужно понять, что происходит на рынке, какие тенденции, кто потребитель продукции, кто конкуренты, каков рынок вообще. Сложно обойти и организационно-мотивационные вопросы: какое место занимает отдел продаж внутри компании. Одно дело, когда на маркетинговой конференции МТС рисует 9 квадратов и говорит, вот у нас отдел сервиса, вот у нас такой отдел, вот у нас такой отдел и так далее, и каждый из них занимается продажами. Очень редко от клиента мы слышим, что отдел сервиса занимается продажами. Собственно говоря, это и определяет, почему МТС - лидер рынка сотовой связи: потому что у них работа всех служб подчинена продажам.

Начиная заниматься с отделом продаж, может выясниться, что эта группа людей продажами занимается, то есть у них там в неких инструкциях написано «вы занимаетесь продажами». А вот бухгалтерия считает, что она никакого отношения к продажам не имеет, и скорость выставления счетов и обработки заявок к продажам отношения не имеет, хотя по факту конечно это не так. Или отдел отгрузки, транспортный отдел, или технологи... Проще всего торговым фирмам - есть номенклатура, есть склады, пришло - полежало - продали. А если взять завод: клиент сбросил заявку, «мне надо такой то продукции в таком то количестве», мы ему должны дать ответ, когда, что и как. Для этого мы должны выяснить, что у нас на складах, а этим занимаются совсем другие службы и получается, что ответ на запрос клиента приходит недели, месяцы спустя.

То есть, когда нам поставили задачу увеличить продажи, узким местом может оказаться не отдел продаж, а совсем другое место, потому что это система. Клиент говорит, «займись продажами», а не исключено что по факту выполнения работы у тебя 50% времени ушло на анализ бизнес-процессов, организационной структуры или системы мотивации. И как это классифицировать по услугам? По тому, что в договоре написано или по тому, на что ушла основная работа?

Каждый руководитель считает, что в вопросах рынка, денег, персонала он всё равно разбирается, но есть такие сферы, в которых без специального образования человек дейстивтельно не разбирается. Одна из этих сфер - информационные технологии, информационные системы. Поэтому в IT-консалтинге возможна четкая специализация. Среди специализированных можно выделить также PR-агентства, которые ничем другим кроме PR не занимаются.

Есть управленческие консультанты, которые работают с управленцами в рамках некоего процессного консалтинга, например Сергей Быков. Он на маркетинговой конференции сам сказал: «клиент находит решение задачи сам, а я ему в этом только помогаю». Это философия консультирования в чистом виде.

СТРАТУМ, AT Kearney, Ernst&Young, Юникон/МС консультированием не занимаются. Мы выступаем как эксперты, мы занимаемся системным моделированием. Сначала мы создаем модель той системы, которая есть. Образно говоря, если ты живешь в квартире несколько лет, то не знаешь, что у тебя на антресолях, что у тебя на балконе, что у тебя в гардеробе, иногда проверишь, а там хорошая рубашка. А теперь представьте завод, который работает десятилетия, там меняются оборудование, руководители, рабочие. Как показывает опыт, инвентаризация активов, организационных связей и т.п., модель «как оно работает», сама по себе уже немало открытий чудных нам несет. Следующая модель - модель желаемого, потом остается технология перехода из одного состояния в другое.

Об уровне клиентов

80% клиентов по-прежнему не могут четко поставить задачи, но это вполне понятно. Приведу аналогию из сферы медицины. Много Вы видели пациентов, которые приходя к доктору говорят «доктор, у меня острый перитонит третьей фазы»? Большинство говорят «у меня болит живот». Доктор смотрит, слушает, определяет что болит и иногда вообще может отправить к другому доктору. Человеческий организм является системой, очень похожей на бизнес, то что проявляется в форме симпотомов - кашель или бессонница, имеет корни в различных подсистемах организма. Также и в бизнесе. 80% приходят и говорят «хотим чтобы было хорошо, предполагаем, что это что-то в маркетинге». Первая документированная часть во взаимоотношениях с клиентом это написание техзадания, где мы предлагаем свою гипотезу, что у него не так и что можно сделать. В 20% клиент четко формулирует задачи, но это либо консалтеры, которые ищут субподрядчиков, либо там где совершенно понятно, что должно быть на выходе, но не понятно, как описать процесс прихода к этому.

Разборчивей клиент не стал. Информация о возможностях и о качественном уровне улсуг, которые оказывают различные консультанты, например на территории Челябинской области, нет не только у клиентов, но даже у самих консультантов. Возьмем авто в кач-ве примера: когда чел хочет купить авто, есть неск-ко градаций, категорий, которые позволяют сделать начальный выбор: например, хочет он седан, или хочет он джип, большой или маленький. И стоит ему взять каталог, посидеть с ним неделю, он всё узнает: размер, мощность двигателя, кто производитель. Марки автомобилей так или иначе на слуху. Так и в большинстве потребительских рынках. На промышленном оборудовании ещё проще, там производителей может быть вообще 2-3. а в консалтинге даже таких пониманий нет. Рейтинг Эксперта ещё какие-то наименования вбрасывает. Например, если руководитель хочет узнать, кто в России оказывает услуги, то он откроет и прочитает там названия, но кроме названий он вообще больше ничего там не увидит. А кто в Челябинске оказывает такие-то услуги и чем они известны? Кто лучше, кто хуже? Кто дороже, кто дешевле? Пустыня! Не известно! Я знаю Быкова, знаю Внешэкономаудит, Астра-СТ, я с ними работаю. На слуху фирма Метод, потому что начиная с организации нас я это название слушал в разных местах. Но что они делают, сколько стоят, что предлагают, с кем работают, хорошо или плохо работаю, понятия не имею. Очень неструктурированный рынок, вообще не структурированный.

Запросы клиентов становятся более системными, чего не было несколько лет назад. Правда может быть это эффект нашего позиционирования, как фирмы, решающей системные вопросы? Мы преодолели тот день, когда искали клиентов сами, теперь мы порой можем себе позволить выбирать их. Очень жаль, что у нас отсутствует практика проведения тендеров среди консультантов, как это происходит, например, на рынке аудита. Сегодня в отношениях с консультантами многое базируется на доверии.

О хороших/плохих клиентах

В нашем бизнесе очень сложно делить клиентов на хороших и плохих, более подходящая классификация - желательный и нежелательный клиент. За семь лет работы фирмы СТРАТУМ из более чем 200 клиентов тех, с кем хочется продолжать работать можно пересчитать по пальцам, также как и тех, с кем больше не хочется никогда пересекаться.

Мы постоянно работаем над развитием своей организации, поэтому для нас наиболее желательный клиент - тот, который также развивает свой бизнес, мы хотим работать с победителями. Желательный клиент понимает, что из 1000$ удар молотком стоит всего 1$, а оставшиеся 999$ стоит знание, куда ударить этим молотком.

СТРАТУМ занимается моделированием бизнес-систем, а системное моделирование это капиталоемкий бизнес. Только капитал в этом бизнесе организационный, людской и информационный. Мы людей растим, обучаем.

В авторемонтном бизнесе нормочас стоит в среднем 20$, в стоматологии стоимость часа работы дантиста без учета составляет в среднем те же 20$. Так могут ли специалисты в области финансов или маркетинга стоить меньше, чем автомеханик? Уверен, что наши ставки одни из самых высоких на Южном Урале. Но надо понимать, что работа с бизнес-консультантом это не затраты, а инвестиции.