В последнее время бизнес-процесс снабжения привлекает всё большее внимание руководителей. Особенно на рынках с высокой конкуренцией, где создать каждый новый рубль прибыли становится всё труднее. В том числе и на рынке стоматологических услуг. Как правило, лидеры рынка в нашей отрасли имеют сильный блок бюджетирования и финансов, отлично работающее производство, активный маркетинг и надежную статистику. А вот снабжение часто остается слабым звеном, черной дырой, в которую неконтролируемо утекают деньги.

Успешно развивающийся, растущий бизнес неизбежно сталкивается с рядом проблем в управлении снабжением. Нет четкого плана и бюджета закупок. Сколько денег и в каких конкретно запасах связано, понять трудно. При этом, склад вроде «большой и тяжелый», но постоянно проявляется нехватка тех или иных средств, а сколько и каких запасов должно быть, понятно только менеджеру, да и то на интуитивном уровне. В итоге невозможно определить эффективность работы менеджера по снабжению: есть опасение, что закупается «что попало и где попало». Иногда даже создается ощущение, что менеджер по снабжению является менеджером по приемке/отправке факсов и занесению заявок в компьютер.

Анализ динамики закупочных цен невозможен из-за возможностей/настроек используемой программы. Не поддается контролю соблюдение сроков годности: возможна ситуация, когда отпускаются последние поступившие партии товаров, тогда как более старые могут оставаться на складе. Есть прецеденты, когда заказ был сделан на одну сумму, тогда как приходил совсем другой объем: в чём причина? Вот основные симптомы головной боли системы снабжения, а по большому счету, руководителя и собственника предприятия.

Увы, приходится признать, что зачастую система снабжения является непрозрачной, неконтролируемой высшим руководством, не способствующей мотивации менеджера по закупкам, неоптимальной с точки зрения структуры запасов. Однако, снабжение можно и нужно превращать в золотую жилу, позволяющую достичь более высоких прибылей за счет снижения себестоимости производства.

Почему проблемы в области снабжения не решаются? Оперативная работа, просто некогда заняться ими, сесть и создать стратегическую модель управления снабжением. Иногда есть ощущение, что не хватает знаний. Поэтому, приходишь к мысли, что эффективнее соединить практические знания специалистов клиники и интеллектуальные возможности консультантов, как это произошло в случае симбиоза «Стоматологической Практики» и Корпорации СТРАТУМ.

4-D модель

Занимаясь анализом системы снабжения стоматологической клиники, мы пришли к выводу, что в основе её работы лежат 4 разнонаправленных измерения.

Измерение «потребности производства». Если мы делаем ставку на качество - это основной приоритет. Производство должно быть всегда вовремя обеспечено теми ТМЦ, которые ему нужны.

Измерение «бюджет». Бюджет важен с точки зрения управления финансами и повышения подконтрольности процесса снабжения.

Измерение «цены». Снижая цены, мы добиваемся оптимизации закупок в стоимостном выражении, а значит получаем больше свободных средств для развития производства. Как правило, снижение цен достигается за счет получения скидок за объем партии закупа, что зачастую противоречит целям измерения «бюджет».

Измерение «оборачиваемость». Очевидно, что низкая оборачиваемость ведет за собой затаривание склада, появление «мертвых позиций» (не используемых клиникой в течение определенного промежутка времени), потери ТМЦ в результате истечения сроков годности. Как показывает практика, неликвиды могут достигать до 20% стоимости склада»! Низкая оборачиваемость = высокая плата за капитал. В тоже время, высокая оборачиваемость грозит неисполнением потребностей производства.

4-D модель даёт один из ключей стимулирования менеджеров по снабжению. Так, измерения «потребности производства» и «цены» заставляют менеджера закупать больше (предпосылки: «лучше перестраховаться» и наличие скидок за объем, соответственно), тогда как «бюджет» и «оборачиваемость» заставляют покупать меньше (предпосылка: «нужно уложиться в нормативы»). Соответственно, если мы будем стимулировать менеджера по снабжению во всех этих четырех измерениях, вероятно, сможем добиться приемлемых результатов. По крайней мере, можно быть уверенным, что менеджер по снабжению не увлечется каким-то одним измерением, ибо чрезмерное увлечение, например, повышением оборачиваемости может привести к пагубным последствиям для производства.

Как управлять снабжением в стоматологии?

Управлять снабжением можно интуитивно, путём сбора заявок у врачей и прочего медперсонала. При этом, надо помнить, что стоматология - весьма тонкая услуга, связанная со здоровьем людей. Здесь весьма сложно заранее спрогнозировать, например, сколько и какие материалы понадобятся для установки пломбы. В результате имеем низкую точность интуитивного прогноза.

Можно управлять с помощью саморегулируемой, настраиваемой статистической модели. Как ни странно, но в стоматологии тоже работает знаменитый принцип Парето или 80/20: 20% позиций составляют около 80% стоимостного отпуска клиники. Соответственно, этим 20% наиболее «тяжелых» запасов следует уделять повышенное внимание при планировании закупа. Этот же принцип указывает на те позиции, по которым в первую очередь должен составляться детальный бюджет, по которым должен быть поставлен жесткий ценовой контроль.

Принцип Парето получил логическое развитие в методике ABC/XYZ-анализа, который позволяет разбить все ТМЦ на 9 групп в соответствии с двумя основными признаками:

• доля совокупного отпуска ТМЦ в рублях в общем объеме отпуска в производство (ABC-группы);
• регулярность/стабильность отпуска ТМЦ со склада в производство (XYZ-группы).

Группу «А» формируют запасы с максимальным отпуском в стоимостном выражении за период, которые в сумме дают до 75% общего отпуска, группу «В» - следующие 20%, оставшиеся ТМЦ составляют группу «С».

В качестве критерия оценки стабильности и регулярности используется коэффициент вариации. Коэффициент вариации равен отношению среднеквадратического отклонения отпуска к среднему отпуску за период.

Группу «X» составляют запасы, отпуск которых стабилен, регулярен и хорошо прогнозируется. Мы сформировали группу «Х» из ТМЦ с коэффициентом вариации до 40%. Запасы с коэффициентом вариации 40-100% составили группу «Y», остальные позиции попали в группу «Z».

В результате проведения простого ретроспективного ABC/XYZ-анализа может выясниться, что на складе находится огромный объем позиций, не использующихся более 9-12 месяцев. Вполне вероятно, что их срок годности давно истек. Часть можно реализовать, а абсолютные неликвиды можно использовать для обучения молодых специалистов. Как уже было отмечено ранее необорачиваемые запасы - прямая потеря средств клиники. Мы несем «альтернативные» издержки в результате «замораживания» средств в запасах неликвидов и прямые издержки в результате того, что эти ТМЦ занимают место на складе и требуют внимания менеджеров. В любом случае, мертвые запасы вряд ли будут возникать там, где ведется строгий контроль и учет запасов и закупок. Когда мы закупаем то, что нам нужно и вовремя избавляемся от того, что не нужно, мультиплицируем выгоды клиники.

После проведения ABC/XYZ-анализа мы вновь вернулись к 4-D принципу и переформировали 9 полученных групп в новые 4. Мы сделали это, чтобы ответить на вопрос «как управлять снабжением ТМЦ».

Итак, в первую группу мы отнесли ТМЦ групп AX, AY с потоковым закупом (те, по которым среднемесячный отпуск превышает 30 ед.) и BX. Эта группа ТМЦ управляется с помощью модели регулярного объема закупа с регулярным промежутком времени с расчетной нижней границей запаса, при достижении которой производится экстренный закуп.

Вторая, третья и четвертая группы формируются из ТМЦ оставшихся ABC/XYZ- групп. Для них применяется модель управления с минимальным и максимальным уровнями запасов: размещение заказа производится в тот момент, когда запас на складе достигает минимальной границы. Для каждой группы устанавливаются индивидуальные модели расчета границ, а также промежутки времени, через которые проводится сбор данных по списанию ТМЦ в кабинетах и сплошная инвентаризация.

Некоторые результаты моделирования процесса снабжения из 1-й и 2-й групп управления представлены в таблице 1 (моделирование управления снабжением по 2-м ТМЦ).

Таблица 1. Моделирование системы снабжения (ТМЦ из 1-й группы и из 2-й группы).

Итак, процесс управления снабжением ТМЦ вполне может превратиться из непонятного интуитивного в доступный и очевидный.

Разбиение ТМЦ на 4 группы также позволяет сделать бюджет прозрачным и понятным инструментом планирования, контроля и управления снабжением. При номенклатуре запасов в 1000 позиций, около 150-200 позиций составляют 80% отпуска в производство по стоимости. Все они попадают в 1-ю и 2-ю группы управления ТМЦ. Это позволяет нам до подачи бюджета распланировать их закуп на предстоящий месяц детально. Поскольку они составляют около 80% отпуска, то и закупок дадут примерно столько же. А значит, эти 200 позиций сформируют 80% бюджета закупок на предстоящий период. Важную для клиники процедуру их планирования мы можем сделать быстро, после чего менеджер сможет рассчитать бюджет на закупку малоценных ТМЦ и на экстренные закупки в размере 25% от суммы, выделенной на закуп «тяжёлых» ТМЦ. Сформированный бюджет снабжения подается Финансовому директору, а менеджер в рамках выделенных лимитов планирует закуп по массе малоценных позиций. В итоге и волки сыты и овцы целы. Бюджет расчитан с учетом потребности на месяц, подан вовремя, а менеджер выполняет в первую очередь наиболее важную часть планирования.

В тоже время, закупки «тяжелых» ТМЦ могут заметно отличаться в разные месяцы, тогда и лимиты на малоценные ТМЦ будут «прыгать»: скажем 25% от 1 млн.руб. и 25% от 500 тыс.руб. это разные вещи. Поэтому, когда будет накоплена определенная статистика затрат на закупку малоценных ТМЦ, представляется возможным переход к другой модели лимитирования бюджета на закуп малоценных ТМЦ, например к модели фиксированной суммы. Возможны и иные подходы: «интуитивная» корректировка, либо детализация плана в том числе и по 800 малоценных позиций до подачи бюджета.

В рамках одной статьи сложно изложить все наработки в области управления снабжением, которые были разработаны специалистами «Стоматологической практики» и «СТРАТУМ» за время проекта, но вот что мы можем порекомендовать собственнику стоматологической клиники: 4 шага.

Прежде всего необходимо тщательно проработать инструменты планирования закупок основных и вспомогательных материалов и инструмента, позволяющие оптимизировать запасы и затраты на закупку.

Следующий шаг - выбор программного обеспечения, если его до сих пор нет. Чаще всего управление складом ограничивается стандартным пакетом 1С. К сожалению, стандартные аналитические отчеты 1С-Склад не позволяют в полной мере решать задачи оптимального управления снабжением. 1С, тем не менее, является оптимальным решением для малого и среднего бизнеса по соотношению цена/качество. К тому же, являясь легконастраиваемым и программируемым инструментом, позволяет сделать ряд аналитических надстроек под конкретное предприятие.

Третий шаг - формирование или упорядочивание номенклатурного справочника, который дал бы необходимые аналитические возможности. Сформировав номенклатурный справочник можно избежать «задвоения» позиций, кроме того, сразу будут видны взаимозаменяемые позиции. На этом можно играть в случае, если запасы одной из позиций истощатся быстрее, чем предполагалось. Главное, чтобы не в ущерб качеству производства.

Но ни одна аналитическая надстройка не будет работать без качественно проработанных процедур, связанных с планированием, анализом и контролем закупок. Оптимальный вариант - провести декомпозицию бизнес-процессов вплоть до самого нижнего уровня и прописать кто из менеджеров и иного персонала клиники, вовлеченного в процесс закупок и распределения закупленных ТМЦ, за что отвечает, что делает и в какие сроки.

Проработанные бизнес-процессы должны сопровождаться разработкой документации и форм планирования и отчетности. В частности, формы планирования закупа ТМЦ позволят формировать актуальные бюджеты, с более высокой степенью достоверности, менеджеры по снабжению будут иметь четкие денежные ограничения, в которых они будут закупать ТМЦ. А значит, собственник сможет в большей степени контролировать куда уходить каждый рубль в системе снабжения.