Олег А. Пермяков, директор «Корпорации СТРАТУМ», аккредитованный независимый директор в реестрах Ассоциации независимых директоров и Российского института директоров, действительный член Urban Land Institute, эксперт в составе советов при Министерстве экономического развития и Законодательном собрании Челябинской области.

Региональные средние компании в наибольшей степени испытывают негативное влияние неблагоприятной экономической конъюнктуры. В отличие от гигантов первого-второго эшелонов, они не являются «системообразующими» и не обладают достаточным лоббистским ресурсом, чтобы опереться на государственную поддержку; не представляют стратегического интереса для финансовых институтов, чтобы обеспечить необходимое финансирование в «смутные времена» и не имеет запаса размера, чтобы с приемлемыми потерями переждать финансовый шторм

С другой стороны, в отличие от малого предпринимательства, средние компании уже обременены настолько высоким уровнем обязательств и ожиданий перед многочисленными стейкхолдерами (клиентами, кредиторами, собственниками, поставщиками, персоналом, бюджетом и т.д.), что «свертывание» бизнеса очень затруднительно.

Опрос малого и среднего бизнеса, проведенный «Опорой России» в январе с.г. в 30 регионах страны, выявил, что 28% компаний уже оценивают текущее положение дел как «плохое» и «очень плохое». Ожидания остальных (считающих сегодняшнее состояние нейтральным или позитивным) выглядят пессимистично: 48% готовятся к ухудшению, четверть руководителей надеются, что кризис не повлияет на состояние их бизнеса в ближайший месяц и 27% ждут улучшений.

Понятно,что в сложившейся ситуации большинство собственников и менеджеров обеспокоены, в первую очередь, вопросами выживания - обеспечением ликвидности, реструктуризацией задолженности, минимизацией затрат и пр, но это работа над вчерашними ошибками. Перспективы же усугубления кризиса и вероятность его затяжного характера настойчиво требуют приоритетной разработки завтрашней финансовой стратегии - чтобы не пришлось исправлять последствия сегодняшних решений.

Формат этой статьи не предполагает развернутой методологии стратегического финансового планирования, скорее, это резюме нескольких идей, представляющихся нам остро актуальными.

Для того, кто не знает, к какой гавани направляется, ни один ветер не будет попутным.
Луций Анней Сенека

Финансовая стратегия является подчиненной и отвечает на вопрос: «как обеспечить максимальную экономическую добавленную стоимость при реализации общекорпоративной стратегии?». Надежным фундаментом для ее разработки может быть только адекватная стратегия развития бизнеса в целом.

В условиях стабильного экономического роста работала классическая модель стратегического планирования, предполагающая высокую степень предсказуемости будущего из прошлого и опирающаяся на совокупность аналитических инструментов - таких как исследование рынка, анализ цепочки создания стоимости, бенчмаркинг, расчет дисконтированного денежного потока и др. Представление о финансовой стратегии у многих региональных средних компаний свелось к шаблону-многоходовке: банковский кредит - публичный долг - промежуточные инвестиции - реализация стоимости (IPO или продажа стратегу).

Сейчас, в условиях высокой неопределенности, традиционный аналитический подход становится в лучшем случае лишь минимально полезным, а в худшем - просто опасным. Не владея иными методологиями и инструментарием, многие компании теперь впадают в другую крайность: «временно» отказываются от стратегического планирования в пользу множества решений «по ситуации» и веры в интуицию. Третий сценарий, набирающий популярность: «в полной неразберихе лучшее действие - это отказ от действий» - если, конечно, ваш бизнес может это позволить.

Однако, из повседневного опыта всем нам известно, что предполагаемые события или состояния будущего классифицируются в 4 категории: 1) достаточно точно прогнозируемые, 2) альтернативные варианты, 3) диапазон возможных вариантов и 4) полная непредсказуемость. Для каждой категории разработан и успешно применяется профессионалами системный подход в стратегическом планировании, позволяющий компании сформировать будущее своего сегмента рынка по наиболее предпочтительному сценарию, или адаптироваться к наиболее вероятному будущему, или сохранить право на выбор того или иного образа действий через определенный промежуток времени.

Соответственно, в созданной «системе координат» появляется возможность разработать адекватную финансовую стратегию, которая не только задаст четкий вектор для последующих действий, но и станет убедительным аргументом для успешных переговоров с заинтересованными сторонами, в первую очередь, финансовыми институтами.

Ценность того, что мы хотим создать, определяется
ценностью того, от чего мы готовы ради этого отказаться.

Многие региональные средние компании представляют собой слабо управляемый конгломерат разрозненных бизнесов (торговля, коммерческая недвижимость, жилое строительство, услуги и пр.), едва связанных между собой в операционной деятельности, но тесно переплетенных финансовыми обязательствами. В большинстве случаев, это следствие оппортунистической тактики развития, выбранной в ситуации низкоконкурентного окружения (...немного крупы перловой, немного коры дубовой, немного дорожной пыли, немного болотной тины - солдат не умрет голодным :) и ложного понимания диверсификации рисков. Ограниченные финансовые и управленческие ресурсы оказались размазаны очень тонким слоем масла по очень большому куску хлеба.

Как следствие, добавились две критические угрозы жизнеспособности компаний: несоразмерная доля проектов, не создающих положительный денежный поток (пусть и «замороженных»), в условиях финансового кризиса способна полностью перекрыть доступ к финансированию действующих подразделений. Кроме того, во время экономического спада проблемы одного или нескольких направлений могут фактически парализовать деятельность группы в целом, при этом переплетенность залогов и поручительств осложняют оздоровление эффективной части бизнеса.

В силу сказанного, необходимым элементом финансовой стратегии должна стать реструктуризация активов на основе стратегического анализа корпоративного инвестиционного портфеля. Для относительно благополучных компаний, еще располагающих временем и запасом прочности, это «окно возможности» продать нестратегические бизнес-проекты по адекватной цене с тем, чтобы аккумулировать ресурсы и создать долгосрочные преимущества на основном направлении. Попытка сохранить status quo, вероятнее всего, приведет к относительной и абсолютной деградации качества бизнес-активов и их последующей вынужденной ликвидации «за долги».

Великие возможности приходят ко всем, но многие даже не знают, что встретились с ними
У. Чэннинг

В общем случае, бизнес-модель и размах деятельности компании зависит от четырех основных факторов: законодательства, покупательского поведения, конкуренции и внутреннего устройства организации. Типичная реакция во время экономического спада - перенос фокуса внимания внутрь организации с целью повышения операционной эффективности. Как правило, имея в распоряжении довольно много мер по оздоровлению бизнеса, руководство склонно сосредоточиться на том, что проще или привычнее - сокращение бюджетов, контроль дебиторской задолженности, оптимизация запасов и т.п. Именно такие правильные рекомендации сейчас предлагают большинство консультантов и пропагандируют деловые СМИ.

К сожалению, действуя стереотипно, многие компании упускают шанс решить более масштабные задачи, обрести весомое конкурентное преимущество к началу периода восстановления, неизбежно следующего за спадом. Ведь возможности роста и экспансии бизнеса по-прежнему находятся вовне! Более того, именно во времена кризисов названные внешние факторы претерпевают кардинальные сдвиги. Например, невыполнение обязательств перед покупателями, сбои в цепочках поставок, утрата доверия кредиторов могут быстро скинуть лидеров с пьедестала, а это откроет двери новым игрокам и изменит расстановку сил на рынке.

Наш опыт показывает, что при разработке финансовой стратегии необходимо уделять самое пристальное внимание прогнозированию качественных изменений внешней среды и аргументированной оценке количественных параметров рынка. Сопоставив финансовое состояние компании и анализ бизнес-среды, мы можем эффективно расставить приоритеты - будь то снижение затрат, обеспечение краткосрочной доходности, повышение финансовой гибкости, или увеличение инвестиций.

«Выбирай, Красная Шапочка, - оскалился Серый Волк, - слияние или поглощение?»
Присказка профессионалов M&A

В последние годы слияния и поглощения начали приобретать популярность среди средних региональных компаний как эффективный, хотя и рискованный инструмент финансовой стратегии. Однако, во время нынешнего кризиса организация сделок будет иметь некоторые особенные черты, которые целесообразно отметить.

Во-первых, в краткосрочной перспективе предложение будет значительно превышать спрос - за счет волны банкротств и вынужденных реструктуризаций, что приведет к установлению низких цен на бизнес-активы. Однако, качество большинства из них будет неудовлетворительным, кроме того, число потенциальных покупателей внутри региона, обладающих достаточными финансовыми ресурсами, весьма невелико, поэтому сделки будут эпизодическими, а ликвидность рынка - предельно низкой.

Во-вторых, цена сделок будет диктоваться Правилом денег: у кого деньги - тот устанавливает правила. В большинстве случаев покупатель будет готов заплатить за актив величину долговой нагрузки, с некоторой премией или дисконтом в зависимости от ряда факторов - качества актива, актуальности и структуры сделки, наличия альтернативных предложений и т.д.

Во-третьих, резко уменьшится возможность организации выкупа за заемные средства (LBO) из-за общей неблагоприятной ситуации на финансовых рынках. Вероятным исключением будут акции/доли дефолтных заемщиков, находящиеся в залоге у банка. В некоторых случаях банк-продавец будет заинтересован предоставить новым владельцам кредит на выкуп таких прав собственности и реанимацию заложенной компании.

В-четвертых, вполне жизнеспособные компании могут оказаться удобной мишенью для насильственного поглощения при наличии просроченных банковских кредитов (по договоренности покупателя с банком) или кредиторской задолженности (через процедуру банкротства). Быстрый рост доли просроченных и необслуживаемых кредитов в кредитном портфеле банка или безнадежных долгов у поставщика могут побудить их самостоятельно инициировать поиск потенциального покупателя.

В-пятых, в условиях экономического кризиса слияния и поглощения становятся еще более рискованными, поскольку расчет DCF для приобретаемого актива весьма приблизителен и «скелетов в шкафу» может оказаться куда больше ожидаемого. Поэтому категорически необходимо «с пристрастием» провести due dilidence, правильно оценить стоимость компании, структурировать сделку с учетом новых рисков и желательно обеспечить профессиональное сопровождение сделки.

С учетом сказанного, мы полагаем, что при реструктуризации активов компаниям сейчас целесообразно ориентироваться не на продажу, а на встречный обмен - как при игре в «Монополию». Такая схема позволяет получить адекватную оценку и упрощает финансирование сделки, хотя предъявляет повышенные требования к структурированию. Мы также считаем, что в нынешней ситуации одной из наиболее успешных финансовых стратегий во многих отраслях - от строительства до банковской сферы - может стать слияние средних региональных компаний, что улучшит их защищенность, операционную эффективность, финансовую устойчивость и позицию на рынке.

Самый темный час бывает перед рассветом

Попытки затаиться и переждать бурю - самая проигрышная тактика в период спада. Эффективная финансовая стратегия не позволит полностью избежать потерь, но снижает риски и увеличивает шансы занять прочные позиции в период последующего восстановления и роста. Чтобы повернуть кризисную ситуацию себе на пользу, разрабатывать и реализовывать ее необходимо уже сейчас! Кризис жестко наказывает нерасторопных и щедро вознаграждает тех, кто действует быстро и гибко.

Мы сами успешно миновали кризис 1998-го, помогли преодолеть его многим компаниям и сможем помочь Вам.