Накануне Нового года мы предложили челябинским бизнесменам, о которых мы писали в 2007 г., поделиться с читателями «ДК» поучительными историями, среди которых есть и смешные, и грустные. Все истории объединяет жизненный опыт, который обогатил наших героев.

Кадры решают все

Александр Котегов
директор компании «ПрофВент»

Бизнес, основанный на продажах и монтаже кондиционеров, сезонный. Пик работы приходится на лето. Зимой же основной персонал компании «Консерватор», в которой я работал, практически бездельничал. Я посмотрел, что другие подобные фирмы занимаются вентиляцией, и сделал вывод, что нам тоже нужно попробовать. В этом сегменте нет простоя, заказы идут круглый год, потому что жилые и нежилые помещения строят постоянно. Начали - получилось.

О вентиляции я вообще ничего не знал, поэтому в 2000 г. я, как во время учебы в институте, каждый вечер начал читать нужную литературу. С работы уходил в час-два ночи.

Самого первого проектировщика мне посоветовали сотрудники института «Гражданпроект», которые в то время тоже активно интересовались вентиляцией. Этот человек работал в «Промвентиляции» (компания-монополист в советское время), но согласился перейти в «Консерватор». Я его не переманивал, просто он привык «шабашить», а я ему пообещал, что под моим началом он забудет про любые «шабашки». Главное в отделе - это четкая структура и прозрачность в отношениях между сотрудниками. Важно, чтобы каждый знал, кто, где, для чего и на каких условиях работает, что его в компании уважают, а труд ценят. В «Консерваторе» этот подход реализовать удавалось - направление вентиляции стало полностью рентабельным.

Однажды вечером 14 июня 2004 г. мы с директором расстались, как обычно. А на следующее утро он объявил мне, что решил провести в компании реструктуризацию и что мне места в «Консерваторе» не нашлось. Что же, мне писать заявление? Полностью огорошенный, я вечером собрал всех монтажников, поблагодарил за работу и сказал, что увольняюсь. Меня спросили, где я буду работать дальше. Ответил, что сам пока не знаю, но заниматься буду вентиляцией и кондиционированием. Один из сотрудников спросил, не нужны ли мне монтажники? Я им посоветовал хорошо подумать: в «Консерваторе» есть производство, финансы, бренд, а у меня нет ничего. Но уже на следующий день заявление об уходе из «Консерватора» написали монтажники, половина проектировщиков, менеджеры и водитель. Мы нашли новый офис, который был обычной квартирой, стартового капитала у нас не было.

Большую роль в успехе новой компании сыграло отсутствие текучки кадров, которая в этом бизнесе колоссальная. Во многих фирмах штат монтажников за год обновляется на 100%. А если сотрудники часто меняются, то они мало что знают и умеют. Старые же, квалифицированные работники делают объекты на порядок качественнее. Сработало так называемое «сарафанное радио», которое в нашем бизнесе - одна из основ формирования пакета заказов.
Все свое ношу с собой

Юлия Кульчицкая
начальник отдела маркетинга Челябинвестбанка

Эта замечательная история началась в ноябре и получила неожиданное продолжение под самый Новый год. В тот год в Челябинвестбанке только появилась новая услуга - банковские переводы по системе «Анелик». В ноябре мы провели промоакцию, отправив на рынки обаятельных девушек с листовками и подарками. Блондинки-обаяшки раздавали подарки, внося сумятицу и праздничное настроение в жизнь горячих южных торговцев цветами и фруктами. Надо сказать, что вся команда «Анелик» - люди творческие. Народные песни на дисках, которые промоутеры вручали в качестве сувениров во время акции, исполнял сам руководитель системы денежных переводов «Анелик» Армен Казарян, и диски шли на ура. Все были довольны, а акция - эффективна.

Неожиданно, впрочем, как всегда, наступил Новый год - пора вручения подарков. По нашим задумкам, все дамы-клиентки банка должны были получить в дополнению к подарку цветы. Все шло хорошо до тех пор, пока 28 декабря не наступила оттепель. Она была короткой, но вот ее последствия я буду вспоминать не один год. Через 12 часов после ее наступления ударил легкий новогодний морозец, и аэропорт «Баландино» перестал принимать самолеты - взлетная полоса обледенела. А в тех самолетах летели к нам хрупкие и нежные подарки: розы и хризантемы для наших клиенток. Разумеется, в предновогоднем городе ни за что было не достать такого количества букетов, которое было нам необходимо. Мы обзвонили все салоны, прошлись по всем цветочным рядам - цветов нет нигде.

Последней станцией наших поисков стал Центральный рынок. Дошедшие в своих поисках до нервного истощения, мы зашли в павильон с фруктами. Цветов не было, но зато звучала музыка, и печальный мужской голос пел что-то о любви на своем языке. «О, вы новые диски принесли? А первые альбомы еще есть?» - узнали нас продавцы.

Мужчины не понимают, зачем женщинам такие сумки. А в моей сумочке хранятся такие стратегические запасы сувениров и буклетов, с которыми я способна пережить ядерную зиму. В ней нашлись и новые диски с песнями, и карточки для участия в акции, и листовки с рассказом о быстром и недорогом способе перевода денег. Благодарные продавцы внимали нашим рассказам, слушали новые песни и как-то легко и с удовольствием решили наши проблемы. Возвращались мы счастливыми обладательницами россыпи цветов по демократичным ценам и неисчислимого количества комплиментов. Наши клиентки были довольны новогодними подарками. А я после этой новогодней истории с удовольствием организую промомероприятия, дарю сувениры и ношу объемные сумки.
Миллион долларов из ничего

Леонид Вахрамеев
председатель совета директоров ГК «Интерсвязь»

Город Когалым (примерно как наш Чебаркуль), 1993 г., маленькая торговая фирма с небольшим оборотом, еле-еле поддерживающая свое сущест­вование. Фирма занимается продажей аудиотехники, в штате 10 человек. В какой-то момент стало очевидным, что дело это бесперспективное: купил, продал, выдал зарплату - тупиковый путь И мы неожиданно для самих себя взялись за совершенно безумную задачу - скупать акции «ЛУКОЙЛа» для самого «ЛУКОЙЛа» в объеме $1 млн в неделю. Для масштаба фирмы задача нерешаемая, поскольку тогда еще не было такой практики, как «привлеченные средства». Очень долго разрабатывали схему приобретения акций без денежных средств. Создается фондовый магазин, в который приходят люди, желающие продать свои акции, они подписывают бумагу о сдаче акций, а в обмен получают другую - сертификат на приобретение материальных ценностей. В условиях инфляции эта бумажка-сертификат подписывалась в долларах, и человек был спокоен, что его средства не обесценятся.

Далее магазин аудиотехники (та самая изначальная фирма) был расширен как по площадям, так и по ассортименту в 15 раз за месяц и стал обслуживать людей с сертификатами. На бумажку-сертификат человек выбирал нужное количество товара, сертификат отдавал в магазин, а товар забирал домой. И все были довольны, эта схема всех оставляла в выигрыше. Люди сдавали свои акции по розничной цене Москвы без поездки в столицу. «ЛУКОЙЛ» получал поток объема акций, ну а мы, естественно, получали прибыль. В течение месяца мы вышли на оборот $1 млн в неделю. Очередь в магазин люди занимали в три часа ночи, был организован масштабный товарный поток - фуры разгружались непрерывно. Мы вынуждены были нанимать казаков, которые круглосуточно охраняли территорию, не пуская людей к магазину до открытия.

Именно с тех пор я понял, что найти выход можно даже в самой безвыходной ситуации. А еще, что заработать деньги можно на пустом месте. Если кажется, что задачу невозможно решить, то нужно просто сесть и хорошенько подумать.
Всему свое место

Олег Пермяков
директор Корпорации СТРАТУМ

В 1993 г. я некоторое время работал в российском представительстве американской ECONOTECH. Компания ECONOTECH специализировалась на торговле тяжелым металлообрабатывающим оборудованием. Я свободно говорил и сейчас говорю по-английски. В Москве в 1993 г. это не так часто встречалось. Во-вторых, я действительно разбирался в юридических вопросах, поэтому меня взяли юристом. Через 6-7 месяцев повысили до должности директора, и с того момента практически все сделки, которые компания осуществляла в России, заключал лично я. Как-то учредитель ECONOTECH загорелся идеей электромобилей. Он буквально фанател от них. У него в Калифорнии даже было небольшое предприятие, куда ECONOTECH поставляла кузова «Таврий» для последующей начинки аккумуляторами, стартерами, электродвигателями Летом 1997 г. в Мексике проходил мировой конгресс, посвященный электромобилям. Выставлялись Ford, General Motors, Citroen. На стенде ECONOTECH стояла «Таврия».

Я лично предлагал этот электромобиль посетителям по цене $9,5 тыс. и даже сумел продать его мексиканской почтовой службе (хотя в то время в ECONOTECH на постоянной работе уже и не числился). Они же в Мексике не знают, что такое «Таврия» - видят обычную машинку, к тому же самую дешевую из всех. После этого шеф воодушевился электромобилями еще больше - встретился с генеральным директором завода «Москвич», тем самым, который выпускал марки «Калита» и «Юрий Долгорукий» Ему идея электромобилей жутко понравилась. Генеральный даже купил у нас парочку, для того чтобы показать Лужкову. Мэр Москвы технологию также одобрил, но проект не получил серьезного развития, так как в России зимой холодно, а аккумуляторные батареи на холоде не держат нужные параметры напряжения и силы тока.

Вскоре из ECONOTECH я ушел. По специальности я не инженер. Конечно, кое-как научился разбираться, чем один станок отличается от другого. Но мне это было просто неинтересно. Ради денег можно посотрудничать только год или два.