До прихода в 2005 г. Михаила Петухова на пост генерального директора «ДИКСИ - Челябинск» филиал занимал последнее место в холдинге среди региональных подразделений компании. Петухов оперативно скорректировал товарную матрицу, перевел магазины в другой формат и сориентировал команду на работу в новых условиях. В результате уже через полгода финансовые показатели удалось увеличить более чем в три раза, а к концу 2007 г. филиал имеет все шансы стать лучшим региональным подразделением холдинга.

Михаил Петухов
Год рождения - 1975.
Образование: В 1997 г. окончил Челябинский государственный технический университет по специальности «Информационные системы в экономике»;
1998 г. - Уральская академия государ­ственной службы;
2003 г. - Dynamic Business Management. De-Baak (первая часть - в Екатеринбурге, вторая - в Голландии).
Карьера: 1997-2001 гг. - путь от специалиста до начальника отдела комитета информационного и программного обеспечения правительства Челябинской области;
2001-2003 гг. - старший консультант в ЗАО «Корпорация СТРАТУМ»;
с июля 2003 г. по ноябрь 2004 г. - генеральный директор строительной компании «АКРОПОЛЬ»;
с ноября 2004 г. - директор по развитию, затем - исполнительный директор, и позже - генеральный директор «ДИКСИ - Челябинск».
Семья: женат, два сына.
Хобби: фотография, путешествия.

Некоторые одноклассники Миши Петухова хотели стать врачами. Другие - учителями. Третьи желали писать компьютерные программы. Кто-то даже мечтал посвятить жизнь Советской армии. А хорошист Петухов со школьной скамьи хотел стать руководителем. Классе в седьмом, для того чтобы заработать карманные деньги, он начал подрабатывать в компании «Южуралсистема», выполнял несложные операции на ЭВМ «ДВК 3-М». Вскоре будущий генеральный директор «ДИКСИ - Челябинск» уже не мыслил дальнейшей жизни без компьютеров и после школы поступил в ЮУрГУ (тогда ЧГТУ) на кафедру информатики по специальности «Информационные системы в экономике». Будучи студентом, он подрабатывал в центре Госсанэпиднадзора программистом. Однако о детской мечте не забыл и после окончания вуза выбрал для начала карьеры областную администрацию. Посчитал, что там сможет быстро продвинуться по карьерной лестнице.

Какие университетские знания вам пригодились как руководителю?

- Как-то прочитал у классика такую фразу: «Образование дает возможность грамотно действовать в любой жизненной ситуации». В университете нам профессионально прочитали курсы психологии, управления, экономики, научили нас думать. Это база, на которой все и строится. А с точки зрения управленческого опыта - ноль. Я не бывал в стройотрядах, не стоял на высоких постах в комсомоле, не был даже старостой в группе. Например, с университетских времен я ненавидел предмет «экономика предприятия». Чудом его сдал на пятерку. Сейчас мне смешно вспоминать, как со шпаргалками шел на экзамен. Думал, что отвяжусь и никогда к нему возвращаться не буду. Позже в нем пришлось разбираться по полной программе.

Руководитель должен уметь настоять на своем

В мае 1997 г. Михаил стал рядовым специалистом в комитете информационного и программного обеспечения правительства Челябинской области, а в конце 1999 г. - начальником отдела. Как вспоминает г-н Петухов, на этой должности впервые почув­ствовал себя руководителем.

- Году примерно в 2000-м у меня в подчинении появились первые сотрудники. Именно в этот момент я и понял значение слова «руководить», осознал, что я больше не имею права что-либо делать своими руками. Теперь я должен объяснять подчиненным, что от них требуется, и самое главное - объяснять так, чтобы добиться создания качественного продукта.

Появились сотрудники - появились и первые ошибки. Кажется, объясняешь одно, а получается другое, или делается вроде бы правильно (Смеется.), но не так, как хочется. Помню, когда создавали самую первую систему электронного документооборота, мы буквально шли на поводу у пользователей. Удовлетворили практически все запросы сотрудников администрации. В результате, когда систему запустили, пользователи работать с ней отказались! Полей и кнопок в программе оказалось так много, что можно было запутаться даже ее создателям. Мы все стерли и в сжатые сроки переписали так, как считали нужным. Насколько знаю, с некоторыми изменениями наш продукт работает в правительстве области до сих пор.

Уже через пару лет работа в областной администрации Михаила Петухова устраивать перестала. Перспектив не было никаких. И осенью 2001 г. Михаил перешел в консалтинговую компанию «Корпорация СТРАТУМ». Начал с должности рядового консультанта, а уже через несколько месяцев стал старшим. Основной обязанностью Михаила Петухова в «СТРАТУМе» стало участие в проектах по оптимизации бизнес-процессов южноуральских компаний.

У вас техническое образование. Почему консалтинг?

- С одной стороны, в областной администрации приходилось решать много аналитических задач. Поэтому была уверенность, что с консалтингом справлюсь. С другой - вакансия именно этой компании мне показалось безумно интересной. Она давала возможность развиваться в другом направлении. Она позволяла спуститься на землю, то есть стать ближе к бизнес-практике, общаться с первыми лицами, понимать их потребности.

Зачем же тогда через два года вы покинули «СТРАТУМ»?

- К 2003 г. захотелось делать что-либо своими руками, посмотреть, выйдет ли толк из собственных советов в реальной жизни. У хорошего консультанта должен быть хороший опыт работы. Поэтому и родился свой бизнес - строительная компания «АКРОПОЛЬ». У меня в то время не было практического опыта вообще. В «СТРАТУМе» я изучал чужие проблемы, литературу по теме, анализировал чужой опыт и выдавал некий академический результат. До сих пор помню разговор с одним из заказчиков, который упрекнул, что между знанием, как достичь результата, и собственно результатом огромная пропасть. И тем ценнее советы «бывалых прыгунов», которые уже перепрыгивали через эту пропасть.

Вы выбрали строительство. Это довольно сложный рынок, сильно регулирующийся государством...

- Была альтернатива: либо металлургия, либо строительство. Мне хотелось, чтобы бизнес максимально зависел от меня. И эти сферы подходили под такой критерий лучше остальных. Рынок казался необъятным. Бизнес был семейный. Один мой брат отвечал за выполнение работ, другой - за продажи. Я занимался общей организацией и финансами.

У меня четко сформировалась стратегия развития компании за счет специализации на устройстве профессиональных полов. Когда мы начали отходить от этой стратегии и заниматься всем подряд, я покинул компанию. Вторая и основная причина моего ухода в том, что у фирмы начали появляться деньги, которые, с моей точки зрения, необходимо было вкладывать в развитие бизнеса. А с точки зрения другого учредителя, прибыль нужно было изымать, чтобы «уже сейчас хорошо пожить». В результате профессиональное оборудование, которое хотели купить, так и не купили, а конкуренты за это время заметно окрепли.

Чем плохо быть универсальной строительной компанией?

- Нельзя быть лучшим во всем. Один из моих любимых авторов в области изучения экономической конкуренции Майкл Портер выделяет несколько стратегий. Первая - дифференциация. Вторая - лидерство по издержкам. Либо - уход в узкую нишу. У нас был сделан упор именно на развитие в нише.

Многие, наверное, выбрали бы лидер­ство по объемам или издержкам...

- Все очень просто. Прекрасно помню свое общение с банками. Они не понимали сути нашего бизнеса, поэтому никаких кредитов давать не хотели даже под залог сырья. Своих внутренних финансов у нас не было. Привлечь деньги со стороны было невозможно, а соответственно, и расширять поле деятельности - не на что.

Вскоре после ухода из «АКРОПОЛя» Михаил Петухов познакомился с руководителем компании «Фрост-Инвест» Эдуардом Подшиваловым. В результате будущий гендиректор «ДИКСИ - Челябинск» стал участником своеобразного клуба челябин­ских «топов», возглавляемого этим предпринимателем. Как рассказывает г-н Петухов, неформальное общение часто включало управленческие поединки. Смысл игры МЭКОМ («Моделирование экономического менеджмента») заключается в том, чтобы, исходя из информации о некоем виртуальном рынке и равных с другими игроками возможностей, создать компанию-лидер, которая будет производить и продавать некий продукт. Собственно, сам процесс создания бизнеса сводится к выбору управленческой стратегии, определения объемов производства, цены и распределению исходных ресурсов между маркетингом, количеством инвестиций и НИОКР.

- Компьютер на основании введенных данных распределяет компании. Первые места занимают те, у кого интегральный показатель «РИФ» (складывается из доли рынка, накопленной чистой прибыли, размера производства) выше. Я участвую, потому что мне интересно угадать направление рынка, просчитать ходы участников, выбрать решение, отличное от них. Первые три месяца я выиграть не мог: в общем рейтинге стабильно занимал положение в середине. Потом понял: если я и дальше буду так действовать, то вечно буду висеть на пятом-шестом месте. Полностью поменял стратегию и с тех пор уже несколько раз занимал призовые места. Вот первые 100 руб., которые в этой игре заработал (мы играем на символические деньги, каждый делает небольшой взнос).

Эти 100 руб. я поместил под стекло в рамку для фотографий и постоянно дер­жу на видном месте в своем кабинете. Они мне напоминают о том, что, если хочешь что-либо поменять, действовать нужно нестандартно.

Знаю, что Эдуард Подшивалов предлагал вам возглавить свой торговый центр Garderob. Почему вы выбрали предложение от «ДИКСИ»?

- У Эдуарда Валерьевича было два кандидата на должность генерального директора Garderob. Выбор между нами он сделать не мог, поэтому хотел назначить директорами Garderob сразу нас обоих. Я ему сказал, что не понимаю, как одновременно можно решать одни и те же вопросы. Лучше уж один руководитель, чем двое. Много времени уходит на пустые разговоры, когда амбиции схлестываются. Время используется непродуктивно. Неминуемы попытки перевалить свои обязанности и ответственность на вторую сторону, и виновных не найти. Поэтому, когда мне примерно в то же время поступило предложение из «ДИКСИ - Челябинск», я согласился.

Место топ-менеджера - на баррикадах

Директором по развитию «ДИКСИ - Челябинск» Михаил Петухов стал в ноя­бре 2004 г. В основном в его обязанности входило открытие новых магазинов и формирование инвестиционного бюджета филиала. «Мне было интересно, потому что, помимо своего основного функционала, я еще мог улучшать работу уже существующих магазинов, мог вмешиваться в бизнес-процессы. По большому счету, это была роль второго человека в компании», - рассказывает г-н Петухов. Через полгода генеральному директору потребовалось проводить много времени за пределами Челябинска, уделяя внимание вопросам развития холдинга «ДИКСИ» в целом. Чтобы избежать «подвисания» тактического управления, все оперативные вопросы передали Михаилу Петухову, назначив его исполнительным директором.

Чем занялись в первую очередь, когда пришли в «ДИКСИ»?

- На тот момент магазинов «ДИКСИ» в Челябинске было уже довольно много. Но бюджетирования на серьезном уровне не велось. Поэтому, став директором по развитию, я в первую очередь обратил внимание на финансы. Результаты работы пяти, ну десяти магазинов еще можно прикинуть в голове, а когда их 40, без документа «Бюджет компании» уже просто никуда. Кроме того, я занялся развитием управленческой команды. Компания росла очень быстро, и от людей требовались новые навыки и умения. Развитие команды - это моя основная работа и до сих пор.

Управленцев ищете внутри компании или привлекаете со стороны?

- Стараюсь использовать любые возможности, чтобы развивать и обучать своих сотрудников. Это проверенные люди. Кто-то - годами, кто-то - месяцами. Понимаешь, что не подведут, и отдача от них гораздо больше, чем от человека, который пришел от конкурентов. Сегодня в нашей команде со стороны только двое. Директор по персоналу и директор по финансам. Все остальные приходили, смотрели и уходили искать работу дальше.

А почему не переманиваете «звезд» из других сетей?

- Я считаю, что сегодня у нас самая профессиональная команда в Челябинской области. Однажды искали себе сотрудника на должность руководителя групп магазинов. По нашему объявлению пришла девушка, которая работает в одной из продуктовых сетей города. Сказала, что ее портрет висит в компании на доске почета. Поговорили - работу руководителя групп магазинов понимает. Спросил, что, с ее точки зрения, в «ДИКСИ» плохо, что она хотела бы исправить. Задумалась и спустя минуты три отвечает: «Не знаю, я в ваши магазины учиться хожу». То есть уровень «звезд» из компаний-конкурентов ниже, чем у нас.

Когда вы стали генеральным директором, ваши задачи поменялись?

- Довольно долгое время мы были худшим отделением в холдинге, тянули его назад. Я решил кардинально исправить эту ситуацию и в три раза улучшить наши финансовые показатели. И по итогам полугодия мы даже перевыполнили план, который перед собой ставили.

Управленческая команда привыкает к определенному темпу работы. Как нацелить людей на новые, непривычные результаты, как заставить работать по-другому?

- В феврале 2007 г. я собрал менеджеров, и мы просто поговорили о том, что не хотим завершать корпоративный рейтинг. Мы хотим быть номером один. Поставили перед собой цель, все покивали головами и разошлись. Подготовительный период подошел к концу, а никаких новых результатов не получили. Тогда я снова всех собрал и сказал, что планирую любой ценой достичь результата, кто не согласен пройти со мной по этому пути - до свидания! И это сработало.

Каких основных сфер коснулись перемены в «ДИКСИ»?

- В основном, конечно, я пытаюсь поменять в компании идеологию. Люди должны быть неравнодушны к своему делу. Год назад, во время рабочих поездок по магазинам, обратил внимание на то, что в субботу руководителей на местах нет. В то же время суббота - это самый тяжелый день в торговле. Я собрал директоров. Они сказали, что должны ведь когда-то и отдыхать. Я возразил: в субботу все их рядовые сотрудники перенапрягаются, и топ-менеджер должен быть на баррикаде. В итоге я сделал субботу рабочим днем, а воскресенье и понедельник - выходными. Кто-то это нормально воспринял, а кто-то покинул компанию.

Это в целом, а если конкретизировать по наиболее важным направлениям?

- Если говорить о маркетинге, то стараемся шире представить в ассортименте продукты с короткими сроками реализации, которые более полезны для здоровья. Сейчас в нашем ассортименте порядка 5,5 тыс. наименований. Этим мы серьезно отличаемся от Москвы и Санкт-Петербурга (в московских «ДИКСИ» товарная матрица насчитывает около 3 тыс. позиций - прим. авт.).

В свое время оптимальный ассортимент определили экспериментально. Помню, в 2005 г. мы пробовали сокращать ассортимент и тем самым минимизировать издерж­ки. Казалось бы, нет сока «Любимый» - покупатель возьмет «Я» Однако выручка уменьшилась. Исчезновение товаров, которые продаются раз в неделю, сказалось негативно. Покупатели посчитали, что их лишили свободы выбора. Бывает, человек ходит в магазин каждый день только потому, что в этом магазине он в случае необходимости может выбрать что-то еще, сверх ежедневного набора. Например, «Мартини», который покупается раз в полгода. Поэтому расширение ассортимента сработало - обороты подскочили.

Оптимизируем затраты с точки зрения логистики. Отказываемся от ненужных операций, что позволяет экономить время. Вводим на складах партионный учет: образно говоря, помечаем приходящие товары разноцветными листочками в зависимости от даты поступления и срока годности. По цветам бумаги персонал сможет легко ориентироваться, какой товар отгружать в первую очередь.

Очень помогло экономить открытие распределительного центра. Вообще-то мы его создавали для выхода на рынки других городов, но сегодня он работает и на Челябинск. Наши поставщики привозят сразу весь объем товара именно туда. Им не нужно больше напрягаться, развозить все по разным магазинам. В благодарность мы получаем скидки. Хотя отладка работы распределительного центра еще только началась. Очень многое лишь предстоит сделать: изменить техпроцессы, оптимизировать затраты. Мы только-только начинаем понимать, как он должен работать.

А private label вы относите к числу важных направлений? Что в нем пришлось менять в последнее время?

- Это одно из самых активно развивающихся направлений. Private label выгоден и производителю, и сети, и покупателю. У нас - гарантированный рынок сбыта, у производителя - четкий объем продаж, отсутствие расходов на продвижение товара, услуги дистрибьюторов. Покупатель получает продукт высокого качества, не переплачивая за бренд.

На пятилетие «ДИКСИ - Челябинск» одно из обращений покупателей как раз касалось негативной оценки колбасы под маркой «ДИКСИ». Я своих собрал и спросил, кто ест эту колбасу. Отдел сертификации тут же рапортует, что ежемесячно проверяет товар. Колбаса соответствует всем установленным стандартам. Тогда предлагаю: давайте посмотрим, насколько нам имеет смысл предлагать именно эту колбасу под маркой «ДИКСИ». Подняли статистику, оказалось, что это лидер в сегменте. С одной стороны, может быть, кому-то она не нравится. Но с точки зрения голосования покупателей рублем она устойчиво занимает второе место в обороте. Значит, делать с ней что-то прямо сейчас смысла нет. Если она опустится, условно говоря, на четвертое-пятое место в обороте, нужно будет ее менять на лидера продаж.

Насколько проблемы, которые вы решаете, типичны для отрасли в целом?

- Сложности в ритейле у всех одни и те же. Весной ездил в Чехию. Разговаривал там с одним из руководителей торговой сети о том, какие у него проблемы и как он видит их решение. Два дня достаточно плотно общались, и я уехал в глубокой задумчивости: проблемы те же самые. Когда спросил, как он собирается из них выпутываться, он изложил мне мой же план. Безусловно, есть отличия в деталях (у меня нет даже в далекой перспективе намерений привозить на работу сербов), но в целом все сходится: работа с людьми, ассортимент, логистика, наведение порядка в торговом зале (приведение магазинов к единым стандартам).

Насколько серьезна для вас проблема откатов, например, от компаний-производителей за получение статуса поставщика «ДИКСИ»? Как вы с этим боретесь?

- Откаты сегодня предлагают каждому, кто имеет право вести переговоры и принимать решения. Но я в своих людях уверен и за каждого готов поручиться. Хотя по­ставщики приходили и говорили, что у нас там-то сидит некий человек, который берет откаты. Попросил конкретные данные, чтобы такого сотрудника уволить. Конкретики нет. Стал разбираться в этой ситуации, оказалось, что многое здесь идет от неумения или нежелания поставщика находить общий язык с моими менеджерами либо от невозможности компании соответствовать нашим требованиям. Был случай: мы полгода не принимали продукцию Procter&Gamble только потому, что у их представителей не было всех положенных документов и сертификатов. Их отдел маркетинга просто бесился: как Procter&Gamble будет торговать «паленкой»? На что отдел сертификации указывал на конкретные ошибки и нехватку документов. Пока не исправили, «ДИКСИ - Челябинск» эту продукцию на реализацию не брала. Были даже случаи, когда поставщики приходили через моих знакомых, но я всех отправлял обратно в отдел маркетинга.

Как убежать от медведя

Пять лет назад сеть «ДИКСИ» приходила в Челябинск как дискаунтер: с минимальным уровнем сервиса. Как вспоминает г-н Петухов, южноуральскому покупателю дискаунтеры не понравились. И в 2004 г. руководство филиала приняло решение постепенно отказаться от этого формата. Отделке помещений, оборудованию, ассортименту стали уделять значительно больше внимания - дело пошло. Только в этом году оборот вырос на 20-30%.

То есть низкие цены челябинцев уже не привлекают?

- Дискаунтер для горожан неинтересен. Мы как-то поставили эксперимент на нашем 14-м магазине. Решили перевести его в этот формат, то есть сократили ассортимент, издержки на сервис и обслуживание, даже договорились с собственниками и уменьшили площадь торгового зала! В результате оборот значительно снизился. Тогда мы вернули все обратно, сделали даже лучше, чем было. С тех пор магазин вырос по обороту процентов на 40. Покупателю интересно платить за выбор и качественный товар. Хотя цена, согласен, роль играет. Если сравнивать с западными аналогами, то как таковых дискаунтеров в Челябинске по­просту нет. В 2003 г. я ездил на стажировку в Голландию и купил там банку Coca-Cola. Когда я осо­знал, что она стоит 3,5 евро, и перевел это в рубли Мне пить расхотелось! Пошел в дискаунтер и увидел там натуральный сок под private label по цене около 1 евро за 0,5 л. Вот это разница, которую можно ощутить. Это дискаунтер. В нем обычно только private label и цены, которых в магазинах другого формата просто не увидишь. В Челябинске дискаунтер - магазин с ценами примерно теми же, только чуть-чуть ниже (условно говоря, на 5-7%) и небольшим ассортиментом. Поэтому покупатель идет в нормальный магазин, платит за все вместе на 20 руб. больше, но при этом имеет возможность выбирать и получает лучший сервис.

Меняете дискаунтеры на магазины у дома?

- Я считаю, что «ДИКСИ» и есть сеть магазинов у дома - небольших торговых точек шаговой доступности с ассортиментом, достаточным для ежедневных покупок. Самая большая площадь магазина «ДИКСИ» в Челябинске - около 500 кв. м. Средняя - около 300. Это наша ниша. И мы придерживамся стратегии работы в этой нише. С точки зрения объемов мы проигрываем. По издер­жкам тоже лидерами не являемся.

И даже не хочется стать таким лидером?

- Организованная розница, по самым оптимистичным данным, занимает в Челябинске порядка 10-13%. 90% - это ларьки, рынки, ЧП. Масса возможностей для роста. А с точки зрения арендопригодных площадей - жесткий дефицит. Все сети толкутся вокруг одних и тех же собственников. За всю историю филиала не было такого случая, чтобы мы пришли к владельцу, у которого из «Пятерочки», «Незабудки», «Магнита» или «Монетки» еще никто не побывал. Открываться негде, объектов в городе не так много. В ценовые войны по арендной плате мы принципиально не ввязываемся. Нам важно зарабатывать деньги, чтобы делать наши услуги доступнее.

Почему мы не лидеры по издержкам? В первую очередь сокращение издержек скажется на сервисе. Это жесткая экономия на всем: узкий ассортимент, простой ремонт, «бэушное» оборудование, соответствующего уровня персонал, расходные материалы и многое другое Но это не значит, что мы не уделяем внимания снижению издержек. Не зря наш слоган: «Низкие цены - наше правило».

«Незабудка» росла очень активно. «ДИКСИ» - менее быстрыми темпами. Не было ощущения, что вы упускаете возможности для роста, делая по-своему?

- Глядя на действия «Незабудки», мы несколько раз собирались с коллегами и задавались вопросом: может быть, мы что-то не понимаем в этом бизнесе вообще? Давайте еще раз сядем и разберемся, как может компания арендовать помещения по таким ценам? Все взвешивали, и так и эдак просчитывали, с москвичами советовались Ничего подобного, сложилось как раз-таки впечатление, что «ДИКСИ» - единственный игрок, кто реально просчитывает свои действия в Челябинске. Поэтому шли потихоньку по принципу «курочка по зернышку».

Быстрый рост числа магазинов, к примеру, с 0 до 104, как у «Незабудки», просто не даст возможности поддерживать сервис. Ведь быстрый рост значит большое количество людей со стороны, которые вовлекаются в компанию в сжатые сроки (растить своих сотрудников так быстро просто не получится). Все со своим менталитетом, своими ожиданиями. Один «чужой» директор из твоего магазина начнет делать «Пятерочку», другой - «Магнит», третий - еще что-то. Переубедить их достаточно тяжело. С точки зрения сервиса сеть становится просто неуправляемой.

Пришлось ли убеждать центральный офис в своей правоте, для того чтобы перестроить работу филиала?

- Центральный офис задает направление, а как я буду идти к цели - мои проблемы. Я делаю проект, говорю, сколько это будет стоить и какие результаты мы получим. Из чего родилась идея улучшить финансовые показатели в три раза? В конце января - начале февраля 2007 г. мы по собственной инициативе приглашали консультанта Нидерландской программы содействия управлению (Programma Uitzending Managers) Тома Дэн Хертога. Интересно было посмотреть, как он ищет решения, думает, ведь проблемы у розницы, по большому счету, во всем мире одни и те же. И мы будем быстрее двигаться к намеченной цели, если будем опираться на опыт людей, которые уже набили шишек на этом пути. Посмотрели совместно с ним экономику филиала. Том сказал, что этого очень мало, для того чтобы конкурировать с иностранными сетями, которые придут в Челябинск через 3-5 лет. METRO уже открывается, следом - другие. Я тогда спросил, в чем вообще смысл борьбы с «Ашаном»? Может, ничего менять и не нужно? Придут - задавят. Тот же «Ашан» декларирует, что готов несколько лет работать в убыток себе, чтобы «выдавить» мелких участников с рынка. На это Том рассказал байку. Два охотника пошли охотиться на медведя. Один из них случайно прострелил себе ногу, неаккуратно обращаясь с ружьем. После чего охотники увидели разъяренного хищника. И тут здоровый охотник сказал раненому, что теперь ему будет тяжело бежать от медведя быстро с поврежденной ногой. А раненый ответил, что ему достаточно убегать быстрее того, кто пока еще здоров. Чтобы спастись от «Ашана», достаточно бежать быстрее остальных. Вот мы и стараемся бежать впереди.

Каковы планы компании на будущее? Как вы будете развивать «ДИКСИ - Челябинск»?

- Основной наш план - сохранить лидерские позиции среди региональных подразделений «ДИКСИ». К концу следующего года у нас появится второй распределительный центр. Площадь первого - порядка 5 тыс. кв. м, вскоре мы будем занимать 10 и через два года - 18 тыс. кв. м. До конца октября утвердим бюджет на будущий год. Станет понятно, какими ресурсами мы будем располагать.

Сейчас в моем графике - регулярные еженедельные поездки по магазинам, расположенным в области. Требуется личное участие в каждом проекте. Например, даешь поручение исправить кассу - докладывают, что сделано. Через неделю звонишь исполнителю с вопросом, почему она до сих пор не работает. В конце концов выясняется, что касса на самом деле рабочая, но она подключена на тот же провод, что и микроволновка. И, когда включается микроволновка, касса выключается. По телефону такого не увидеть. Все зависит от людей.  

детали
Торговая сеть «ДИКСИ - Челябинск»
Основана в марте 2002 г., является одним из региональных подразделений федеральной сети «ДИКСИ».
Объединяет 40 магазинов в Челябинске и Челябинской области.
Оборот в 2006 г. составил 2,2 млрд руб. (прирост на 40%). В 2007 г. прогнозируется на уровне 3 млрд руб.