Душа радуется за оживающие и возрождающиеся российские предприятия: и переход на рыночную экономику освоили, и девальвацию рубля пережили, и политические изменения воспринимают на пользу. Причем существуют и развиваются не только торговый сектор и посреднические услуги, но и такой сложный сегмент, как производство, что в особенности актуально для нашей области.

Здоровое развитие предприятия возможно при условии обеспечения конкурентных преимуществ, к числу которых в первую очередь относятся преимущества в области управления (эффективность управленческих решений, повышение управляемости предприятия). Руководители ежедневно сталкиваются с проблемой выбора: где взять деньги на организацию производства; в каком объеме; когда возможен возврат; покупать или производить; сколько производить, чтобы работать безубыточно; каким должен быть ассортимент и многое другое. Рамки решения этих задач изначально ограничивались здравым смыслом руководителя и/или его интуицией.

Между тем в последнее время выделяется категория грамотных руководителей, практикующих подходы и инструменты финансового менеджмента. Среди числа передовых компаний все большим успехом пользуется бюджетирование (политика формирования и ведения бюджета), суть которого заключается в создании технологии планирования, учета и контроля денежных потоков и финансовых результатов.

Нам стало известно о конкретном примере по внедрению системы бюджета на предприятии "Уралавтотрейлер" и удалось встретиться с его руководителем Эдуардом Оскаровичем Неттом:

- Эдуард Оскарович, в начале беседы традиционный вопрос: расскажите о вашем предприятии, как давно оно представлено на рынке, что выпускает, в чем его отличительная особенность?

- "Уралавтотрейлер" создан в начале этого года, то есть скоро мы будем отмечать свою первую годовщину. Основной вид деятельности - производство полуприцепов и прицепов. Не вдаваясь в подробности, могу отметить, что мы смогли организовать достаточно гибкое производство, способное следовать потребностям рынка, основанное на принципах внутриотраслевой кооперации.

У нас работает сильная и слаженная команда, основу компании составляет грамотный персонал. Хорошая техническая база, сильный штат технологов и конструкторов позволяют нам выпускать качественную продукцию, которая востребована рынком и пользуется все большим спросом.

- Каким образом и почему вы пришли к идее создания у себя на предприятии системы бюджета?

- Здесь все логично: организовали производство, выпустили продукцию, появился спрос на наши полуприцепы, появились первые клиенты, первые заказы, а с ними и первые деньги. Постепенно объемы предприятия нарастали, а как следствие усложнялась и система управления. Постепенно отслеживать денежные потоки становилось все сложнее, тем более планировать их хотя бы на ближайшую перспективу. Между тем необходимо расплачиваться с поставщиками, выплачивать зарплату, совершать платежи по налогам. Мне как руководителю нужно точно знать, насколько эффективно работает мое предприятие, смогу ли я совершать обязательные платежи в ближайший месяц, квартал, год, за счет каких средств, что можно направить на развитие предприятия.

На моей практике был уже опыт работы с системой бюджета, я смог оценить преимущества этой системы и посмотреть те сложности, которые возникают на этапе постановки и непосредственно работы. С созданием нового предприятия появилось желание начать с чистого листа: построить эффективную систему управления, не ломая старых стереотипов. И уже на четвертый месяц производственной деятельности мы пригласили специалистов и начали совместный проект по постановке системы бюджета.

- То есть разработку вы осуществляли с привлечением сторонних экспертов?

- Да, это так.

- Почему вы не сделали это самостоятельно, с использованием внутренних ресурсов?

- Есть хорошая поговорка: "Сапоги должен делать сапожник". Мы умеем производить качественную технику, у нас это хорошо получается - и это наша работа. Есть специалисты, для которых разработка и постановка системы бюджета являются работой. Я считаю, что в таком серьезном вопросе требуется участие профессионалов: мои сотрудники могут оперативно работать в этой системе, могут обеспечить меня необходимой информацией для управления предприятием, но только в том случае, если есть готовый действующий инструмент, то есть основу работы должны заложить все же специалисты. Под последним я понимаю правила работы, процедуры, последовательность, ответственные исполнители и проч.

- Кого вы пригласили для реализации поставленной задачи, что послужило критерием выбора?

Скажу сразу, что работу выполняли специалисты фирмы "Стратум Консалтинг". Проблемы выбора для меня не стояло. Фирма уже довольно известна в широких кругах руководителей и имеет прекрасную репутацию. По крайней мере, я их знаю уже давно, видел результаты работы, слышал отзывы руководителей других предприятий города и области.

Из достаточно широкого портфеля услуг "Стратум Консалтинг" меня заинтересовало многое, но решено начать с бюджетирования - наиболее актуальной для предприятия темы.

- Насколько вы довольны процессом, какие результаты можно было бы отметить уже сейчас?

- Проект формально закончился уже больше месяца назад, "Стратум Консалтинг" полностью подтвердил звание высокопрофессиональной фирмы. В кратчайшие сроки полному анализу подвергнута вся система функционирования предприятия. Я с удивлением обнаружил, что многие процессы, необходимость которых, казалось бы, очевидна, только сдерживали работу. Кроме выявленных недостатков проведенная работа позволила представить полную бизнес-карту предприятия со всеми взаимосвязями подразделений. На базе проведенного анализа специалистами "Стратум Консалтинг" выделены центры ответственности, для каждого из них определены функции и области ответственности, разработаны процедуры движения информационных потоков и документооборота, определены и формализованы способы предоставления/передачи информации, внесены изменения в должностные инструкции исполнителей. Система учитывает весь производственно-финансовый цикл предприятия: от подготовки производства до реализации готовой продукции.

Что касается результатов, я могу с уверенностью сказать, что на сегодняшний день я имею полную информации о текущем состоянии предприятия и могу планировать дальнейшую деятельность, располагая прогнозными цифрами. Причем эффективность практически любого решения можно просчитать в считанные минуты.

- Неужели все так "безоблачно", легко и просто?

- По натуре я - неисправимый оптимист, и, может быть, поэтому некоторые трудности не замечаются, а воспринимаются как текущие задачи.

Внедрение новой системы, безусловно, влечет определенные структурные изменения. Новому механизму требуется время для устранения "детских болезней". Необходимо отметить, что "Стратум Консалтинг" не оставил нас после выполнения работ по проекту. Специалисты фирмы оказывают содействие при возникновении любых проблем, связанных со становлением новой системы. Я уверен, что все трудности преодолимы.

- Эдуард Оскарович, какие перспективы ожидают ваше предприятие, каких целей планируете достичь в следующем году?

- Наша цель - окончательно закрепиться на том сегменте рынка, в котором мы работаем. В первую очередь обеспечить потребности наших учредителей - ОАО "УралАЗ" и ОАО "Завод Строммашина". Это в основном прицепной состав к автомобилям "Урал" и "Ивеко-УралАЗ", шасси для цистерн, магистральная прицепная техника к любым тягачам, специальная прицепная техника.

Мы ставим задачу для производства - 100 штук прицепов и полуприцепов в месяц. Для этого идет работа по подготовке производств, приобретению необходимого оборудования.

Этот подготовительный период заканчивается, и мы готовы заявить о себе во весь голос. Сейчас мы формируем бюджет развития на следующий год, в этом нам значительную помощь оказывает разработанная и внедренная фирмой "Стратум Консалтинг" система бюджетирования.