Олег Пермяков уверен, что хорошему консультанту необходимы три основных качества: высокий интеллект, большой объем системных знаний по ведению бизнеса и соблюдение этических стандартов. Эти черты будущий директор «СТРАТУМа» целенаправленно развивал в себе практически с детства. Научиться читать в четыре года ему помог отец, военный штурман. Как результат, в первом классе Олег Пермяков проучился ровно 20 дней, после чего был переведен во второй. К десятому классу Олег свободно говорил по-английски и среднюю школу закончил с золотой медалью. В МГИМО (Московский государственный институт международных отношений) Пермяков сумел получить сразу два диплома: специалиста в области международных отношений и международного права.

Почему вы выбрали именно МГИМО?

- Мне хотелось учиться в самом лучшем вузе. А МГИМО как раз был и остается таковым в России. И, во-вторых, в социалистическое время диплом МГИМО давал возможность выезжать за границу. А я всегда жаждал и мир посмотреть, и себя показать. Я знал, куда хочу поступать, уже с шестого класса и поэтому последние четыре школьных года целенаправленно готовился к основному вступительному экзамену - учил английский язык. Но этого оказалось недостаточно. В 80-е гг. для поступления в МГИМО была нужна рекомендация обкома партии. Для получения этой бумаги мне пришлось после школы год проработать в комсомольских органах, хотя это и было для меня совершенно неинтересно.

Каким образом в дальнейшем вам пригодились полученные в МГИМО знания?

- Сам по себе контекст факультета международных отношений предполагал, что после окончания мы будем представлять свою страну где-либо в посольстве, и если пойдем по карьерной лестнице, то доживем до должности посла, а значит, будем политическими фигурами. Поэтому нас серьезно готовили. Одних только исторических дисциплин было восемь или девять. Было довольно большое количество предметов, связанных с этикетом, общением. На пятом курсе я совершенно свободно говорил на английском и испанском языках, знал, как оформлять различные документы. «Схалявить» и за счет этого сдать сессию в нашем институте было просто невозможно. Это была великолепная учеба в плане сбора, анализа информации, планирования и взаимоотношений с людьми. А хорошего консультанта от остальных как раз и отличают интеллектуальные способности, системное понимание ведения бизнеса, высокие этические стандарты.

Интеллектуальные способности, вероятно, нужны не только консультантам?

- Системный склад ума важен, потому что, как и дипломату, консультанту приходится делать выводы на основе больших объемов разноплановой информации.

А «высокие этические стандарты»?

- Успешность в консалтинговом бизнесе во многом определяется репутацией компании. Хорошую репутацию создают в основном две составляющие: качество работы и соблюдение принципов профессиональной этики. К примеру, месяц назад мы выполнили проект по исследованию одного из специфических сегментов рынка недвижимости. Неделю назад к нам пришел человек и сказал, что хочет сделать заказ на этот же самый сегмент. Но мы ему отказали, потому что результаты во многом совпадут с тем, что мы делали месяц назад. Через три-пять лет, когда рынок существенно поменяется, - пожалуйста, но продавать одинаковое исследование сразу двум клиентам мы не будем.

Вы сказали о важности большого объема базовых знаний по ведению бизнеса? Может быть, достаточно быть блестящим специалистом в чем-то одном, например, в маркетинге?

- Консалтинговые компании делятся на специализированные и универсальные. К первым относится, например, агентство «Качалов и коллеги». Они занимаются маркетингом, при этом не специализируются на финансах, человеческих ресурсах... Универсальные компании компетентны практически во всем. Например, в McKinsey & Company есть направления стратегии, ИТ, финансов «СТРАТУМ» специализируется на инвестиционном процессе, и в этом смысле моя корпорация находится на пересечении специализации и универсализации. Ведь когда ты занимаешься инвестициями, ты не можешь отбросить все остальные аспекты функционирования бизнеса, иначе просто сядешь в лужу. Мы не можем составлять бизнес-планы, как это делают студенты, то есть просто заносить цифры в графы. Получится полный бред. 95% того, что называется бизнес-планами, не годится для реального создания бизнеса. Настоящий бизнес-план - это документ, который можно прочитать, выполнить и в итоге получить прогнозируемый результат. Но, согласитесь, для того чтобы такой документ составить, нужно понимать абсолютно все.  

Вторая школа консультанта

Несмотря на все плюсы МГИМО, Олег Пермяков признает, что исчерпывающей базы по всем аспектам ведения бизнеса не получил - просто потому, что в советское время этому не учили. Пробел в знаниях он начал восполнять позже, когда устроился в московское представительство консалтинговой компании A.T. Kearney. К тому времени г-н Пермяков уже успел закрыть учрежденную на паях с двумя друзьями-однокурсниками фирму в Москве и проработал два года в российском представительстве американской компании ECONOTECH.

Почему после вуза вы не устроились по специальности?

- Как и в любом институте, у нас была производственная практика, которая проходила в посольствах. Таким образом в 1990 г. я провел четыре месяца на Кубе, а в 1992 г. - семь месяцев в Экваториальной Гвинее. Во время практики я понял, что посольская жизнь весьма своеобразна, и мне, в общем-то, она не понравилась. Приходится контролировать каждое свое слово как внутри посольства, так и за его пределами. Это достаточно сильный стресс. Что интересно, в нашем потоке было 15-16 краснодипломников, и никто из них по мидовской лестнице не пошел.

В 1993 г. после выпуска из института я создал свой первый бизнес. Нас было три хороших друга-однокашника, мы зарегистрировали компанию OCTI. Один был ее президентом, второй - генеральным директором, третий - финансовым директором. Подчиненных не было. Бизнес просуществовал три месяца и зачехлился. Попробовали заниматься финансовым консалтингом, немного поторговали. Ездили в Челябинск, Омск, покупали ваучеры, везли в Москву и продавали. Мы хотели построить «правильную компанию», но толком и не знали, как нужно вести бизнес. В итоге мы отказались от этой затеи, и я нашел работу юриста в российском представительстве американской ECONOTECH.

Почему первоначально решили попробовать финансовый консалтинг?

- Это было предложение нашего финансового директора. Он сегодня партнер в Ernst & Young и в то время уже довольно хорошо разбирался в финансах.

Чем вы занимались в ECONOTECH и почему перешли на работу в A.T. Kearney?

- Компания ECONOTECH специализировалась на торговле тяжелым металлообрабатывающим оборудованием. Я свободно говорил и сейчас говорю по-английски. В Москве в 1993 г. это не так часто встречалось. Во-вторых, я действительно разбирался в юридических вопросах. А бизнес компании тогда во многом от этого зависел: законодательство менялось ежемесячно, было валютное регулирование. Поэтому меня взяли юристом. Через шесть-семь месяцев повысили до должности главы. С того момента практически все сделки, которые компания осуществляла в России, заключал лично я, хотя мне и было всего лишь 25 лет.

Как-то учредитель ECONOTECH загорелся идеей электромобилей. Он буквально фанател от этого дела. У него в Калифорнии даже было небольшое предприятие, куда ECONOTECH поставляли кузова «Таврий» для последующей начинки аккумуляторами, стартерами, электродвигателями Летом 1997 г. в Мексике проходил мировой конгресс, посвященный электромобилям. Выставлялись Ford, General Motors, Citroen. На стенде ECONOTECH стояла «Таврия». Я лично предлагал этот электромобиль посетителям по цене $9,5 тыс. и даже сумел продать его мексиканской почтовой службе (хотя в то время в ECONOTECH на постоянной работе уже и не числился). Они же в Мексике не знают, что такое «Таврия» - видят обычную машинку, к тому же самую дешевую из всех. После этого шеф воодушевился электромобилями еще больше - встретился с генеральным директором завода «Москвич», тем самым, который выпускал марки «Калита» и «Юрий Долгорукий» Ему идея электромобилей жутко понравилась. Генеральный даже купил у нас парочку, для того чтобы показать Лужкову. Мэр Москвы технологию также одобрил, но проект не получил серьезного развития, так как в России зимой холодно, а аккумуляторные батареи на холоде не держат нужные параметры напряжения и силы тока.

Из ECONOTECH я ушел по двум причинам. Первая - я по специальности не инженер. Конечно, кое-как научился разбираться, чем один станок отличается от другого. Но мне это было просто неинтересно. Ради денег можно посотрудничать только год или два. Во-вторых, российское представительство компании A.T. Kearney, которая входит в пятерку мировых консалтинговых стратегических фирм (McKinsey & Company, The Boston Consulting Group, Bain & Company, A.T. Kearney), как раз начало набирать людей для проекта на Урале. Это мне показалось интересным, и в 1995 г. я перешел к ним.

- В то время консалтинг был таинственным словом. Что оно означает, я точно не знал, но попробовать хотелось. И одно дело работать в маленькой компании, пусть даже за хорошие деньги, но про которую никто ничего не знает, и другое - в крупной, где, помимо денег, есть еще возможность расти и эволюционировать. В этом смысле отдать предпочтение A.T. Kearney сопоставимо с выбором Microsoft или «ЛУКОЙЛ». Это лучшая компания в своей отрасли. Вместе с нами в ней работали консультанты из Германии, Дании, Голландии - люди-практики 40-55 лет. Мы у них учились. И те два года, которые я там провел, стали великолепной школой. По системности, требовательности, нагрузке, объемам новой информации это был второй институт.

Уральский проект A.T. Kearney назывался «Постприватизационная поддержка промышленных предприятий». В его рамках мы работали с 70 заводами Челябин­ской области, такими, как «Теплоприбор», «Прибор», Ашинский металлургический завод. Программа носила обучающе-консультативный характер. Мы помогали предприятиям внедрять современные методы управления. Ведь у всех заводов существовала система управления, унаследованная с социалистических времен, но время-то уже на дворе стояло рыночное. Госзаказ и налаженные цепочки отношений с поставщиками и покупателями были разорваны, промышленность лежала на боку. Зарплаты не выплачивали месяцами. Такие вещи, как маркетинг, логистика, управление персоналом, о которых сейчас любой директор говорит запросто, были новостью.

The top of the top

Проект «Постприватизационная поддержка промышленных предприятий» был рассчитан на два года и поэтому в 1997 г. прекратил свое существование. Олег Пермяков с четырьмя коллегами решил продолжить заниматься консалтингом. Подход будущих акционеров к строительству компании хорошо характеризует пример с поисками названия. Для того чтобы в любом справочнике оказаться на первом месте, партнеры решили назваться на букву «А». Чтобы название и по-русски и по-английски было благозвучным, приняли решение отказаться от словосочетаний и обойтись только лишь одним словом. Определив желаемые параметры корпоративного имени, партнеры взяли англо-русский словарь и открыли на букве «А». Листали примерно час, но не нашли ничего стоящего. Тогда стали открывать словарь беспорядочно. И в какой-то момент уперлись в слово stratum. «Сам смысл этого слова - «верхний слой» - соответствовал нашему внутреннему ощущению и тому, что мы планировали из себя представлять. Стратегический консалтинг - это как нейрохирургия в хирургии общей. The top of the top. Выше уже просто некуда. Произнося stratum, мы подразумеваем «лидер». Если институт, то лучший институт. Если работа, то лучшее место работы. А если консалтинг, то это должна быть самая лучшая консалтинговая компания», - говорит Олег Пермяков.

Для того чтобы снять помещение, провести ремонт, закупить оргтехнику, нанять персонал (главного бухгалтера, секретаря) и платить зарплату первые несколько месяцев, пока машина не закрутилась, соучредителям «СТРАТУМа» потребовался капитал - $25 тыс. Г-н Пермяков вложил эти деньги из собственных сбережений, поэтому стал основным со­владельцем бизнеса.

Первых своих клиентов консультанты нашли в числе компаний, с которыми были знакомы по уральскому проекту A.T. Kearney. Вопрос расширения клиентской базы стоял довольно остро. По словам Олега Пермякова, спрос на консалтинг был абсолютно неочевиден: «10 лет назад только 20% руководителей вообще понимали, «че мы пришли-то». Это сейчас никто в пояснениях не нуждается. По этому вопросу компанию консультируют вот эти, а по тому - те. А 10 лет назад никто никого не консультировал. У нас была страна советов, и за советы платить было не принято».

Как же вы увеличивали количество своих клиентов?

- В консалтинговом бизнесе количество заказов напрямую зависит от того, что говорят о компании ее клиенты. Поэтому вопрос реализации проектов на таком уровне качества, который бы позволил сформировать в кругу клиентов позитивное мнение о нас, был принципиальным. Для того чтобы сформировать пакет заказов, мы брались за любые работы, начиная с маркетинговых исследований и заканчивая стратегическим планированием. Но, создавая «СТРАТУМ», мы все-таки ориентировались на стратегический консалтинг, потому что были выходцами из A.T. Kearney. Опять же мы были консультантами-экспертами, а не консультантами-процессниками, потому что экспертный консалтинг по своей сути нам ближе. А я всегда стремился заниматься тем, что мне нравится.

Процессинговый консалтинг подразумевает нахождение некоего консультанта внутри компании. Такой консультант помогает руководителям что-либо осознавать в себе, развивать какие-либо личностные качества. Это больше психологическая работа. Я не скажу «психотерапевт», но из этой области. Экспертный консультант собирает информацию, обрабатывает, анализирует, делает выводы и создает некий информационный продукт. Про него часто говорят, что результатом его работы является бумага, допустим, 120 страниц, на которых сверху написано «Инвестиционный проект». (Смеется.)

Вы сказали, что вопросы качества реализации проектов стояли очень остро. Как вы контролировали и контролируете качество? У вас для этого есть собственное ноу-хау?

- Все готовые отчеты я беру под свой личный контроль. Каждый отчет, каждую страницу, каждое слово. В этом, пожалуй, и заключается ноу-хау. Наверное, этот подход вкупе с соблюдением требований профессиональной этики и базой знаний, которой мы владеем, и дал свои результаты. За 10 лет работы «СТРАТУМ» реализовал около 250 проектов. При участии сотрудников нашей компании в Челябинске создано более 10 объектов коммерческой недвижимости. Сегодня в «СТРАТУМе» одновременно реализуется 12 проектов.

«СТРАТУМ» начинался как универсальная консалтинговая компания. Сегодня он специализируется на финансах и недвижимости. Когда и как вы пришли к специализации?

- Шесть лет назад мы все больше стали склоняться к финансовому консалтингу. Окончательный выбор сделали три года назад. У нас остались только инвестиции, недвижимость, маркетинг и конференции. Но мы в принципе и раньше не были сильно разбросаны. «СТРАТУМ» никогда не занимался организационным консалтингом, тренингами, кадрами - всем, что связано с психологией человека. У нас были проекты по выбору информационной системы для предприятия, инжинирингу бизнес-процессов, подготовке муниципальных программ развития. Пока еще у нас сохраняется направление маркетинга, но оно, скорее, уже обслуживает нас самих.

Причин специализации две. Основная - моя внутренняя склонность к финансам. Поэтому собственно я и называю книгу Тома Коупленда, Тима Коллера и Джека Муррина «Стоимость компаний: оценка и управление» своей библией. Я носитель идеи инвестиций и финансов, поэтому строю консалтинг именно таким образом. Кому ближе кадры, делают это по-другому. Мы прекрасно знаем, что на челябинском рынке есть спрос на консалтинг в области систем качества, на организационный и информационный консалтинг, но мы не ставим перед собой задачу заниматься этими направлениями. Наша команда умеет хорошо делать только то, чем она занята сейчас.

Вторая причина специализации заключается в том, что в нашей сфере деятельности в отличие от того же процессингового консалтинга результаты наиболее очевидны и понятны. Для нас это очень важно с психологической точки зрения. Например, в ИТ-консалтинге результатом, как правило, будет более эффективная база данных. Я понимаю, что это результат, но его очень трудно визуализировать, представить. А когда у тебя результат - это конкретное офисное здание, торговый центр, предприятие по производству стройматериалов, когда идет ощутимое привлечение денег в проект, совершенно другое дело! Я иду по городу и вижу те объекты, которые «СТРАТУМ», собственно, и проектировал. Их не было, и вот они есть! Я хочу видеть результат своего труда!

Вы сказали, что «СТРАТУМ» сегодня организует и проводит различные конференции. Этим направлением вы занимались с самого начала?

- Нет. Самую первую конференцию мы провели в 2001 г. Она называлась «Южноуральский инвестиционный форум».

Для чего вам это понадобилось?

- Мы решали задачи привлечения финансирования в те проекты, с которыми работали. В 2001 г. экономика в Челябинске была на подъеме. В городе появлялась масса интересных возможностей и проектов, но деньги в основном были сконцентрированы в столице, а московские инвесторы про наш город не знали ровным счетом ничего. Я не шучу. В 2001 г. я встретился с представителем столичного банка, одним из клиентов которого был Магнитогор­ский металлургический комбинат. Так он был очень удивлен тому, что ММК находится на Южном Урале. Он думал, что это под Москвой.

Я практически каждый месяц летал в столицу, встречался с банкирами, инвестиционными компаниями, показывал существующие в Челябинске разработки, убеждал инвестировать, но они не соглашались. Москвичи говорили, что тот или иной проект интересен, но риски для них неприемлемы, хотя бы потому, что объект для инвестиций находится в медвежьем углу, про который мало кто слышал. Нам стало понятно, что ситуацию можно изменить лишь только в том случае, если привезти банкиров в Челябинск, показать им, что такое Урал, «повстречать» их с нашими бизнесменами, чтобы они поняли, что сюда можно вкладывать.

На первый инвестиционный форум мне удалось собрать порядка 25 москов­ских банков, не присутствовавших в регионе. Говорю «мне», потому что я лично занимался приглашениями. С другой стороны, на мероприятии присутствовало большое количество знаковых предприятий Челябинской области. На третий инвестиционный форум уже приехал весь челябинский и московский «крупняк». И это при том, что все наши форумы платные. Это направление приносит прибыль. Практики перекрестного субсидирования или дотаций у нас нет.

На ваших форумах обычно присутствуют областные чиновники Как удалось с ними договориться?

- В то время подобные мероприятия проходили только в Москве. В регионах такого не было. Аналоги на Кубани и в Санкт-Петербурге появились намного позже. Когда планировался самый первый форум, я представил эту идею Владимиру Дятлову (первый вице-губернатор Челябинской области, курирующий промышленность - прим. ред.). Она показалась ему разумной и логичной, и потому все уральские инвестиционные форумы проходят сейчас при активной поддержке правительства Челябинской области и регионального министерства экономического развития. Не так давно подобные конференции мы начали проводить в Екатеринбурге. Летом открываем там представительство.

Планируете открывать еще представительства, помимо Екатеринбурга?

- В консалтинге мы планируем развиваться в рамках выбранной специализации. Сохраним финансы и инвестиции. К коммерческой недвижимости добавим жилую. В этом году у нас уже четыре проекта в этом направлении. Для развития форумов основная стратегия - географическая экспансия. В ближайшие три года мы хотим покрыть территорию от Сибири до Поволжья. В целом стратегия нашей компании заключается в том, чтобы все в большей степени уходить в финансовую сферу. Основная стратегическая задача на 2008 г. - выход на финансовый рынок, то есть создание управляющей компании и формирование инвестиционных фондов. На сегодня мы уже знаем все, что касается управления чужими деньгами. Осталось просто начать ими управлять.

Почему для вас важно открытие нового направления, фондов прямых инвестиций?

- Это личный интерес. И это позволит зарабатывать больше денег и повысит статус «СТРАТУМа», потому что все мы играем в игру, которая называется бизнес. В ней есть основной критерий, по которому судят и сравнивают. Это капитализация.