эксперты
Андрей Безбогов
директор фабрики мебели «Линда»
Марина Гуляева
директор консалтинговой компании «Гуляева и партнеры»
Олег Перминов
начальник отдела маркетинга ОАО «Уралсвязьинформ»
Олег Пермяков
директор «Корпорации СТРАТУМ»
Дмитрий Пырсиков
директор по маркетингу и продажам компании «Союзпищепром»
Дмитрий Серов
директор ГК «Стоматологическая практика»

Зачем компании выходят в новые сегменты
Для чего компании разграничивают свои бренды
Как выстраивать бизнес-процессы в новом сегменте

В конце 80-х гг. в одном из спальных районов Челябинска открылся стоматологический кабинет. Спустя десятилетие стоматологическая клиника вышла в дорогой VIP-сегмент, не прекращая работать в среднем. Оказалось, что работать с разной аудиторией под одной маркой непросто: получалась путаница. Тогда ДМИТРИЙ СЕРОВ, директор ГК «Стоматологическая практика», принял решение сегментировать бизнес по потребительскому поведению. Сегодня группа клиник объединяет бренды Maxima, Optima, Standart, Baby Dent и Prime Dent. Дмитрий Серов: «Сейчас сформировались три группы потребителей. В первую входят люди, для которых ключевым фактором является цена услуги, они идут в Standart. Вторую группу интересует соотношение цены и качества и ассортимент услуг, для них создана Optima. Третья группа - это искушенный потребитель, которого интересует эксклюзив. В этом сегменте работает Maxima. Бренд Prime был создан, когда появилась мода на эстетику: отбеливание, исправление и т. д. А отдельная клиника для детей Baby Dent открылась, когда топ-менеджмент компании усмотрел тенденцию повышения потребительской активности в этом сегменте. Через три года после реализации такой стратегии количество клиентов «Стоматологической практики» увеличилось вдвое, объем продаж - в 2-2,5 раза. Многие челябинские компании имеют аналогичный опыт при выходе на новую аудиторию.

Осваивая новый сегмент, компании расширяют потребительскую аудиторию

По мнению экспертов, сегментация аудитории присутствует в той или иной степени практически на всех рынках. ОЛЕГ ПЕРМЯКОВ, директор «Корпорации СТРАТУМ», считает, что ее един­ственным критерием является скорость потребления продуктов или услуг. При этом в один сегмент могут попадать люди разного пола, с разным образованием и семейным положением. Г-н Пермяков приводит в пример рынок недвижимости. Средний и малый бизнес, как правило, нуждается в офисах площадью до 50 кв. м. Если же при строительстве зданий исходить из свободной планировки и сдавать по этажу, то клиентов будет существенно меньше. Соответственно, сроки экспозиции таких помещений увеличатся. Также необходимо учитывать, что в другом сегменте иные требования к самому товару. Маленькая компания делает акцент на стоимость аренды помещений. Средний бизнес и финансовые институты не ставят цену на первое место, зато повышают требования к инфраструктуре и наличию паркинга. «Такая ситуация характерна и для других рынков. Так, 95% населения покупает хлеб, и только 5% - ананасы. Поэтому, если мы хотим продавать ананасы, число наших потенциальных покупателей уменьшается и меняется весь комплекс требований», - говорит г-н Пермяков.

Главная цель сегментирования бизнеса по принципу потребительского поведения - расширение числа потенциальных клиентов. ОЛЕГ ПЕРМИНОВ, начальник отдела маркетинга ОАО «Уралсвязьинформ», рассказывает, что группа тарифов «Грин» была выведена на рынок, когда встал вопрос о выходе в средний и низкий ценовой сегмент. В 2004 г., когда появился «Грин», далеко не у всех были сотовые телефоны. Услуги сотовой связи стоили дороже, и ими пользовалась преимущест­венно высокодоходная часть населения. «В «Грине» мы ввели посекундную тарификацию, за счет чего абоненты могли экономить. К аудитории этого продукта относились студенты, школьники, пенсионеры, то есть те, кто не имеет постоянного высокого дохода. Впоследствии мы еще более сегментировали предложение и выделили «Грин - студенческий», «Грин - дачный» и другие», - вспоминает г-н Перминов.

Для разных сегментов создаются отдельные бренды

Процесс сегментирования сопровождается выстраиванием архитектуры бренда. МАРИНА ГУЛЯЕВА, директор консалтинговой компании «Гуляева и партнеры», полагает, что потребность в создании древа бренда появляется, когда необходимо отделить друг от друга клиентов с разными моделями потребления. При этом головной бренд может дистанцироваться от дополнительного или, наоборот, усиливаться за счет новых, как в случае с ГК «Стоматологическая практика». «Эти стратегии называются соответственно «дом бренда» и «бренд-дома». Надо изначально строить осознанную политику маркетинга и брендинга вне зависимости от того, будете вы расширять свою марку или нет», - советует Марина Гуляева.

Создавая «Грин», компания «Урал­связьинформ» отделяла его от основного бренда. «Грин» был ориентирован на массовую аудиторию и поэтому дистанцировался от серьезного, престижного и недешевого бренда ЮУСТ. Впоследствии «Грин» был введен под марку ЮУСТ как зонтичный бренд . Однако до сих пор некоторые уверены, что «Грин» - это тариф другого оператора. Объединение брендов позволило увеличить лояльность клиентов к уже существующей марке. «У каждого абонента есть друзья, родст­венники, они находятся в разных сегментах аудитории и постоянно звонят друг другу. Несмотря на то что у клиентов из разных сегментов разные тарифы, совершать звонки внутри сети им выгодно, поскольку всех объединяет один оператор», - говорит Олег Перминов. При этом важно дать такое название продукту, которое будет говорить, для кого он предназначен, кому он будет выгоден. «Название должно отражать целевую аудиторию. У нас это «Грин - семейный», тариф «Команда» и т. д.», - рассказывает г-н Перминов.

Далеко не всегда дополнительный бренд, выведенный при сегментировании бизнеса, выполняет поддерживающие функции. Многие компании, напротив, стремятся к четкому разграничению брендов, ориентированных на разные сегменты аудитории. «Союзпищепром» до недавнего времени работал только в низком ценовом сегменте. Около 2,5-3 лет назад было решено выйти в самый массовый средний ценовой сегмент. Первой ласточкой стала розничная торговая марка «Царь». В 2006 г. компания начала производство кукурузных хлопьев «Завтрак супершпиона» (подробности см. в «ДК» № 19 от 9 октября 2006 г.). ДМИТРИЙ ПЫРСИКОВ, директор по маркетингу и продажам компании «Союзпищепром»: «Когда мы проанализировали, почему продажи готовых завтраков стали падать, оказалось, что дело не только в дистрибуции. Я наблюдал в гипермаркете «Молния» за одной семьей: папа, мама и ребенок. Набор продуктов в их корзине был не очень богатый, но готовые завтраки там лежали самые дорогие, какие только были на прилавке. То есть люди не экономят на детях и приобретают для них более дорогие и качественные продукты питания». При выходе из низкого ценового сегмента в средний «Союзпищепром» старается не связывать бренды между собой. «Потребитель не должен ассоциировать продукты среднего сегмента с дешевыми, иначе он решит, что качество у всех товаров одинаковое, а значит, не будет переплачивать. Средний ценовой сегмент обязывает производителя делать более качественные товары, вносить добавленную ценность», - полагает Дмитрий Пырсиков. Директор фабрики мебели «Линда» АНДРЕЙ БЕЗБОГОВ, проанализировав ценовые предпочтения аудитории, полтора года назад вывел свой продукт в эконом-сегмент (до этого фабрика производила кухни на заказ в бизнес-сегменте). Мебели эконом-класса было присвоено совершенно новое название, которое не ассоциируется с брендом «Линда». «Нужно, чтобы в голове покупателя формировалось абсолютно разное восприятие дорогого и дешевого товара. Каждый из них должен восприниматься отдельно», - поясняет г-н Безбогов.

При выходе в новый сегмент меняются бизнес-процессы

Выходя в новый сегмент и выводя на рынок новый бренд, многие уже отработанные технологии зачастую приходится пересматривать. Марина Гуляева отмечает, что для нового товара меняется вся упаковка в широком понимании этого слова: «Мы даже состав продукта можем оставить тот же, но продвижение в новом сегменте будет совершенно другое. Место продажи или мерчандайзинг, промоакции, каналы размещения рекламы изменятся». Олег Перминов согласен, что от сегмента зависит позиционирование и продвижение товара: «C корпоративными клиентами нужно работать индивидуально: они не всегда успевают посмотреть телевизор, послушать радио, почитать газеты. Для массового сегмента мы рассказываем о наших новинках через СМИ. Продвижение «Грина» было построено на наружной, газетной и телевизионной рекламе. На этапах его поддержки мы использовали СМИ, у которых наибольшая аудитория». Кроме того, от выбранного сегмента зависит форма обслуживания. До «Грина» все тарифы ЮУСТ были авансовыми, то есть клиент мог уйти в кредит. «Грин» - prepaid-продукт , работающий по принципу «горячего биллинга». Текущий баланс можно узнать в любой момент по телефонным номерам автоматического обслуживания.

В каждом сегменте действуют разные подходы к ценообразованию. Дмитрий Серов ориентируется в этом вопросе на потребности потребителя. В клинике Standart клиентов интересует в первую очередь стоимость. Здесь выставляются минимально возможные при оказании качественной помощи цены - это рыночный подход к ценообразованию. В Maxima стоимость высчитывается с учетом брендовой надбавки, потому ключевым фактором здесь является не цена, а качество услуги.

Помимо этого, в новом формате работы руководству ГК «Стоматологическая практика» пришлось менять штатное расписание и логистические процессы. «Два года назад мы решили добавить в клинике новую должность - координатор лечения, или персональный менеджер. Задача этого специалиста - решать организационные вопросы с клиентами, которых ожидает длительное лечение, и направлять в нужные подразделения компании», - рассказывает г-н Серов. «Союзпищепром» с выходом в средний сегмент также увеличил вложения в развитие собственного персонала. «Нужно было, чтобы все функциональные подразделения, которые связаны с продажами, работали более эфективно», - объясняет Дмитрий Пырсиков.

При переходе в более дорогой сегмент стоит уделить внимание качеству товара и, возможно, изменить технологию производства. Для выпуска «Зав­трака супершпиона» компания «Союзпищепром» приобрела шотландскую производственную линию стоимостью 15 млн руб. Новая технология позволила в разы улучшить качество продукта. Г-н Пырсиков считает, что инвестиции в производство и маркетинг окупятся через три года.

К изменениям рабочих процессов заранее готовилось руководство фабрики мебели «Линда». Выход в эконом-сегмент в фабрике «Линда» сопровождался сменой дизайна и модульного ряда, который стал усеченным. Потребовались региональные склады (раньше фабрика работала по системе «заказ в заказ», и готовый товар на складах не хранился «впрок») и новые дистрибьюторы, способные развить сеть внутри регионов. По оценке Андрея Безбогова, на выведение нового бренда потребовалось не больше 1 млн руб. Это расходы на поиск региональных представителей и продвижение.

Если оставить без внимания какой-то из этих моментов, работа в новом сегменте вряд ли будет успешной. Это подтверждает опыт Олега Пермякова. Его «Корпорация СТРАТУМ» всегда работала в премиальном сегменте. В компании много времени уделяется индивидуализации продукта и контролю качества. «У каждого клиента должно сложиться ощущение, что других заказчиков у нас нет», - поясняет г-н Пермяков. Четыре года назад руководство решило запустить в более дешевом сегменте младший бренд «Региональное маркетинговое агентство «Смарт». Через полтора года его закрыли. Олег Пермяков: «В среднем сегменте нужны люди с менее высокой квалификацией, там должен быть стандартный, четко отформатированный продукт, в него нельзя вкладывать много времени, потому что себестоимость должна быть ниже. А мы решили предлагать более дешевую услугу, не перестроив технологию и не снизив себестоимость. В итоге предприятие стало убыточным».

Prepaid-продукт - товар или услуга, предоставляемые по предоплате.

Зонтичный бренд - торговая марка, объединяющая товары разных категорий.