Кто не рискует, тот не пьет шампанское! Так ли это? Какая роль в бизнесе отводится неожиданным решениям? Иногда это выход из тупика, находка, позволяющая выйти на новый путь развития, а порой - неоправданный риск, ставящий компанию на грань банкротства. Насколько неожиданное решение действительно неожиданно и для кого? Как эффективно использовать этот инструмент в бизнесе? «National Business» предложил участникам Совета директоров поделиться своим опытом.

В дискуссии приняли участие:

Иван Филимонов. - Говорить о внезапном принятии решения, которое ни с кем не согласовано, можно либо в небольших, либо в новых компаниях. Если же наблюдается стабильное, нормальное функционирование компании, то говорить о неожиданном решении можно в случае, если развивается какой-то новый проект, инновация, не являющаяся для компании профильным видом деятельности.

Олег Пермяков. - Разве в инновациях есть элемент неожиданного решения?

Иван Филимонов. - В инновациях, в какой-то степени да.

Олег Пермяков. - Серьезно?

Иван Филимонов. - Все зависит от момента, когда эта инновация внедряется в жизнь: готов ли рынок технологически или экономически принять эту инновацию?

Олег Пермяков. - Но разве решение о них является неожиданным?

Андрей Яцун. - Решение заниматься инновацией, наверное, является неожиданностью.

Иван Филимонов. - Да, внезапно пришло в голову: почему бы не сделать такое?

Олег Пермяков. - Пришло в голову - это еще не решение.  С моей точки зрения, решение - это выделение ресурсов. Прийти в голову может все что угодно, но разве решение будет неожиданным? Или все-таки это будут взвешенные риски,  взвешенные выгоды?

Андрей Яцун. - Иногда к этому решению подталкивают. Человек приходит и говорит: давай попробуем вот эту идею внедрить. И сначала думаешь: нет, не надо...

Иван Филимонов. - Неожиданное решение можно подвести под такое, наверно, не очень уместное слово - авантюра.

Константин Кретов. - Такое решение иногда - выход из какого-то критического положения.

Андрей Мухаметов. - В такой момент руководитель, ведомый каким-то непонятным чувством, сейчас все чаще говорят об интуиции, говорит: «деньги там». А для других это неведомое решение, которого не ждали.

Иван Филимонов. - Мы сейчас в похожей ситуации, осваиваем месторождение, заключили лицензионное соглашение, в рамках которого к концу этого года мы обязуемся закончить проект обогатительной фабрики и, непосредственно, производства. Проект, в принципе, уже был готов, его собирались привязывать к конкретному месту - в поселке, где уже была приобретена производственная база: склад, здания. С момента назначения меня руководителем месторождения, я в первую очередь занялся этим вопросом. Мы уже морально были настроены привязывать проект к этому комплексу, был посчитан бюджет. Но никто не занимался оценкой ни политической ситуации, складывающейся сегодня вокруг поселка - сосредоточения инфраструктуры территории монопольно в руках одного крупного собственника; ни экономической ситуации - существенного удорожания стоимости нашего конечного продукта вследствие упомянутого политического, а также демографического факторов. И, несмотря на кажущуюся правильность первоначально принятого решения переработки сырья именно в этом поселке, я принял другое решение: там не будет ни производства, ни офиса - географически они будут находиться на прямо противоположной стороне - в деревне около месторождения, или даже на самом карьере! И, собственно говоря, поселка у нас в планах вообще не будет. Данное решение было неожиданным для собственников компании, но получило одобрение, как единственно разумное в данной ситуации.

Константин Кретов. - Есть ли серьезные риски в принятии этого решения?

Иван Филимонов. - Конечно, потому что комплекс в поселке - уже готовая площадка для фасовки, перевалки, отправки вагонов и так далее, то есть готовый завершающий этап освоения месторождения. А сейчас получается, что комплекс надо строить «с нуля», и естественно, это определенная авантюра: успеем мы построиться в срок или нет - под  большим вопросом. Если человек в какой-то степени не является авантюристом, он не способен принимать неожиданных решений.

Валентин Аксенов. - Я сторонник того, что неожиданных решений не должно быть. Новое направление, новые решения или технологии планируются, или, во всяком случае, должны планироваться с учетом всех возможных деталей: от расстановки политических сил до страхования рисков. Но рынок требует решений, которые должны быть неожиданными для конкурентов. Мне кажется, более уместно поставить две проблемы: как приспосабливаться к изменениям рынка, и прогнозируемая ответная реакция других компаний. Неизбежно: прогнозирование и подстройка под рынок, знание законодательной базы. А что касается «не ждали». В связи с тем, что часто основные собственники находятся за пределами Челябинской области, крупные компании управляются из других центров, и начали развиваться земельные отношения, мы перешли в новый рынок. Мы стали заниматься оценкой земельных участков. Для многих наших конкурентов, традиционно работающих в этой сфере, это стало большой неожиданностью. Но мы свое решение планомерно готовили: кадровое, финансовое обеспечение, методику выхода на рынок, установление контактов с новыми заказчиками. Немаловажно завоевание авторитета среди коллег. В нашей сфере деятельности практически все крупные заказы выигрываются по открытому конкурсу, когда надо представить не только свой послужной список, но уметь защитить свою идею, и в цене не ошибиться: правильно посчитать трудоемкость предстоящих работ. И, самое главное - выполнить эту работу, а при той вертикали власти, которая сегодня строится, сдать ее порой очень непросто. Мое резюме такое: неожиданностей должно быть очень и очень немного.

Константин Кретов. - Хорошо, когда все зависит только от ваших действий, а если существуют факторы, которые ставят вас в такое положение, когда существовать в той форме, в которой вы существовали раньше, невозможно?

Валентин Аксенов. - Госдума приняла закон, что с первого июля лицензий у оценщиков не будет, все должны быть в саморегулируемых организациях. У нас в Челябинске около 400 специально обучившихся человек, из них в саморегулируемых организациях состоят только 40. Сегодня около 360 оценщиков должны ринуться в бой. Куда они ринутся - это сейчас темный лес. Госдума преподнесла решение, которого не ждали. Оценщик будет юридически приравнен к нотариусу. Возникло много вопросов: оценщик не сможет оценить в одиночку мало-мальски крупный объект, нужно как-то соорганизовываться. Сейчас образовалось очень широкое поле для деятельности. Мы в течение года будем изучать этот вопрос и обязательно примем решение.

Константин Кретов. - Наверное, на строительном рынке сейчас много подобного рода ситуаций.

Андрей Яцун. - Это такая тема... Есть русская пословица: семь раз отмерь, один раз отрежь. И американская - сделай, а потом подумай. У нас, бывает, очень долго думают: делать или не делать, и в результате ничего не делается. А есть такой подход, ввязался - а там разберемся. И то, и другое - два метода решения. На нашем строительном рынке по американской пословице проще работать. Хотя вы сами видите, законодательная база даже в пределах города может так поменяться - ввяжешься и, в результате окажешься ни с чем. К моему везению, решения, которые были приняты нашей компанией, были удачны. Например, мы затевали окончание строительства заброшенных домов, на которых все поставили крест. Казалось бы, безвыходная ситуация - и вдруг приняли закон об ипотечном кредитовании и люди пошли. Была, конечно, и собственная инициатива. Коллектив сложился, и в итоге, все решения, которые мы принимали, привели к тому, что мы эти дома сдали. Была площадка в городе, которую можно было застраивать, никто на нее не претендовал, мы стали монополистами. Сейчас, когда в городе сложности с законодательством и землей, у нас есть площадка примерно 15 Га, которую можно застраивать и развивать дальше. Когда мы затеяли эту работу, очень много проблем было связано с чиновниками: получение разрешений и т.д. Нам шли навстречу, что сейчас очень редко бывает. Думали, наверное, что у них ничего не получится, давайте подпишем и посмотрим. И только после принятия закона о земле мы столкнулись с просто непреодолимым барьером. Покупает человек землю за бесценок прямо между нашим микрорайоном и городом и говорит: «по нашей земле не будет проложено никаких коммуникаций, отрезай водовод, дорогу и все, что было раньше по генплану». В России сложно все продумать, неожиданные решения приходят откуда-то сверху, я имею в виду правительство. Это постоянный форс-мажор. На Западе можно посидеть, проанализировать прецедентное право за последние 200-300 лет и все сделать. А у нас, бывает, так прилетит, что не знаешь,  как повернуться.

Андрей Мухаметов. - Это покупка земли была таким неожиданным решением?

Андрей Яцун. - Вложение собственных средств на начальном этапе, когда никому это было не нужно. А потом оказалось, что дальше городу некуда развиваться и это стало перспективным.

Константин Кретов.- А вы знали это, когда решение принимали?

Андрей Яцун. - Я знал, что строился завод КПД-300, а при его строительстве закладывались энергетические мощности для всей Краснопольской площадки. В то время подразумевалось, что город будет развиваться в эту сторону. Я думаю, что подспудно понимал, что все временные разногласия должны быть как-то преодолены.

Андрей Мухаметов. - Все-таки это был прогноз, основанный на каких-то расчетах, или это было интуитивное решение?

Андрей Яцун.- Скорее интуитивное.

Евгений Маргулис. - Я считаю, что в нашей компании такие решения тоже принимаются, неожиданные и для рынка, и для нас. Конечно, если идеи возникают, мы стараемся их максимально просчитать, потому что не все идеи все-таки воплощаются в жизнь, некоторые финансово просто невыгодны и невозможны. В любом случае,  если это даже произошло неожиданно, то следующая наша работа связана с подготовкой к изменению ситуации. Могу привести конкретный пример. В этом году мы одну линию, подразумевающую выпуск тяжелой продукции за неделю модернизировали, производим на ней легкую продукцию, которая более востребована на рынке. Этой линии 25 лет, технически она не предусматривает возможность переделки. Но впряглись, посчитали, сделали, и это оказалось возможным. Решение неожиданное как для специалистов самого завода, так и для рынка. До сих пор очень многие специалисты на рынке не верят, что мы это сделали.

Андрей Мухаметов. - И все-таки, резюмируя, это просчитанное решение или спонтанное?

Евгений Маргулис. - Это спонтанное решение, которое впоследствии просчитывалось. Неожиданное решение, на мой взгляд, приходит как идея, но все равно взвешивается, считается и после этого запускается. Просто можно считать месяц, можно два дня, а можно час.

Олег Пермяков. - Есть пласт финансистов, есть пласт предпринимателей. Финансисты - это те, кто ищут, куда бы разместить деньги. Предприниматели - те, кто ищут, где взять деньги. Подход к рискам и решениям у них сильно различается, если судить по опыту нашего взаимодействия с другими компаниями. Предприниматель больше внимания обращает на те выгоды, которые можно получить от реализации проекта, и зачастую, крайне легкомысленно относится к рискам. И многие, так сказать, неожиданные решения являются следствием недостаточного анализа рисков, и надеждой на то, что все будет хорошо. Возьмем кредитную политику большинства компаний среднего бизнеса: мы идем в банк и занимаем столько, сколько можем занять. Но у нас еще остаются возможности для развития, тогда мы идем к знакомым, еще занимаем, и надеемся на то, что раз цены на нефть растут, с экономикой все нормально, то кривая вывезет. А потом падает индекс ММВБ, к нам приходят наши частные кредиторы и говорят: «знаешь, у меня тут портфель немного подыспортился, верни-ка мне часть денег». И начинаются вот эти самые лихорадочные «неожиданные решения». Ах, как же мы сразу не подумали, что эти деньги у нас изъять могут! Ну, надо же, какая неожиданность! Поскольку я финансист, нахожусь со стороны денег, как в части привлечения финансирования, так и в части инвестиций, то для меня, конечно, с точки зрения оценки риски - доходность - ликвидность, риски стоят на первом месте. Я считаю, если компания частная и владельцы одновременно являются руководителями, то, ребята, ваши деньги - делайте с ними, что хотите. Лично я не приветствую отношение управляющего к деньгам акционеров в предпринимательском духе - это такая рулетка. Из личного опыта могу сказать, что у меня было одно абсолютно неожиданное решение, которое было принято совершенно спонтанно. Это решение об открытии компании, как таковой. Я  благополучно работал по найму, был заместителем директора, сменилось руководство, и буквально две недели спустя мне, как заместителю, было предложено уйти. И не было у меня никакого плана открыть собственную консалтинговую фирму, но так получилось: решение было действительно спонтанным. Было ещё одно решение, которое не было спонтанным, но его последствия я не предвидел. Оно было принято коллегиально, руководством нашей компании, советом руководителей. Мы в 2001 году организовали Уральский Инвестиционный Форум. Для нас это был чисто маркетинговый инструмент. Мы решили, что, так как мы занимаемся инвестициями и финансами, нам надо собрать на одной площадке банкиров из Москвы, тех, кто нуждается в инвестициях. Мы просто в это вложим свои деньги, выйдем в ноль - и нормально. Для себя мы приняли такие риски. Но не просчитали того, что это окажется востребованным на рынке просто как самостоятельный продукт. В прошлом году прошел уже пятый юбилейный инвестиционный форум, а у нас появилось подразделение, которое на сегодня делает половину выручки компании. Такого исхода мы не прогнозировали. Но, будучи ещё членом совета директоров других компаний, я в рамках обсуждения любого вопроса в совете директоров всегда стою на позиции: неожиданностей быть не должно. Риски должны быть тщательно просчитаны, выгоды должны быть оценены.

Андрей Мухаметов. - Но при этом, вы привели сейчас два примера решений, которые были неожиданными, но они оба удачные.   

Олег Пермяков. - Андрей,  но это жизнь! Вот давайте посмотрим - 2001 год, 11 сентября. Представьте себе, что в этих двух небоскребах, мало того, что они были застрахованы и все компании в них были застрахованы, там находились, в числе других, и страховые компании. И огромное количество их в результате этого террористического акта встали на грань. Но есть одна американская страховая компания, она принадлежит Уоррену Баффету, который написал замечательную такую книжку - «Эссе о корпоративных финансах», вот они 11 сентября не пострадали. Если эту книжку внимательно пролистать - он всегда придерживался предельно консервативной политики. Там, где страховые компании готовы были идти на риск, его компания на риск не шла. Поэтому, даже в форс-мажорных ситуациях, здоровый консерватизм позволяет пострадать меньше других.

Андрей Мухаметов. - Пострадать меньше подразумевает меньше потерять. А как получить больше?

Олег Пермяков. - Я бы сфокусировал внимание на том, что Уоррен Баффет - второй богатейший человек на планете.

Константин Кретов. - Единственный способ разбогатеть - никуда не ввязываться.

Олег Пермяков. - Отнюдь. Первый самый богатый человек - Билл Гейтс, он прекрасно ввязывается везде. Более того, я думаю, что если взять сотню миллиардеров, из них 95 % все-таки рискуют.

Константин Кретов. - Хорошо, это можно взять за один из механизмов. Просчитанную консервативную политику.

Олег Пермяков. - Знаете, что любопытно? Где-то года полтора или год назад мне попался анализ владения  мировыми промышленными активами. Какая-то американская фирма взяла структуру акционеров тысячи крупнейших компаний мира, и сложила доли. Выяснилось, что около 2/3 промышленных активов мира принадлежит финансистам. С их консервативностью, оценками рисков. То есть предприниматель рискует, производство рискует, а выигрывают в любом случае финансисты. Если предприятие слишком рискнуло, его акции упали, выиграл кто - финансист. Он их вовремя скупил, положил к себе в портфельчик, потом  вернул на консервативную дорожку, поднял котировки - и у него опять все в шоколаде. Если опять же взять статистику, получается, что черепаха обгоняет Ахиллеса.

Иван Филимонов. - Слово «интуиция» в управлении основано на принятии правильных решений. Для того, чтобы принимать правильные решения, надо принимать как можно больше решений. Чем больше мы принимаем решений, тем более правильными они становятся. Каждое новое решение становится более правильным вследствие предыдущего накопленного опыта принятия решений. И чем короче промежуток времени между принятиями решений, тем эффективнее - память не успевает забывать опыт, который мы приобрели.

Олег Пермяков. - То есть существует некая мышца принятия решений, если ее тренировать...

Константин Кретов. - Тогда ты просто будешь принимать решения, а правильными они будут или нет - другой разговор.

Иван Филимонов. - Исходя из своего опыта, скажу, что ты можешь не только сам принимать решения, но и анализировать решения, принятые другими. То есть решения, принятые в аналогичной ситуации, в аналогичной отрасли. Смотришь на опыт других компаний, начинаешь анализировать - а как бы мог сделать я? Опираться не только на свой опыт, но и на опыт руководителей тех компаний, которые сравнительно недавно принимали аналогичные решения в схожей ситуации. Может быть, для окружения это будет выглядеть как неожиданное решение, но ты, как аналитик, будешь убежден, что, принимая это решение, тебя на 95% ждет определенный результат.

Андрей Яцун. - Обычно к таким решениям подталкивают люди, которые приходят с идеями и говорят: «давай вот это продвинем». Можно просто спросить - ты хочешь, чтобы я рискнул средствами? А готов ты заложить свою квартиру под это дело? Тогда это будет уже совсем другое решение.

Олег Пермяков. - Как говорят американцы - покажи мне деньги. Кстати, любопытно, буквально месяц назад на нескольких сайтах было анонсировано исследование,  достаточно крупное в статистическом плане: сколько пионеров пожали лавры - менее 10%. Очень малому количеству фирм удается выйти с некоей инновацией и потом сохранить лидирующую позицию  90% - это...

Андрей Яцун. - Финансисты.

Олег Пермяков. - Нет, это те, кто сначала посмотрел, что из этого выйдет, потом подумал, как это можно улучшить, а потом сделал. Майкрософт не был первым, кто создал операционную систему, тот же самый Ксерокс, он практически по всем своим изобретениям пролетел, Форд, бывший пионером, сейчас с трудом сводит концы с концами.

Валентин Аксенов. - Хотелось бы подвести фундаментальную основу этой дискуссии, поскольку бессмысленно обсуждать решения, которые ждали или не ждали, пока не сформулированы цели компании и цели ее лидеров. Мы хотим развиваться, и, конечно, сохранить свою нишу, отсюда разные риски. Сегодня мы наблюдаем и другую тенденцию - некоторые фирмы просто закрываются. Посмотрите, сколько собственников поменялось на наших строительных фирмах?! Да, человек или группа людей, которые вывели то или иное предприятие в лидеры, вовремя оценили, что им надо передать свой бизнес кому-то более успешному. Это тоже элементы неожиданности, но что бы мы ни делали,  цель - всегда первооснова: какого результата ты хочешь добиться? Через пять лет, в текущем году, или на ближайшую неделю.

Андрей Мухаметов. - В каких случаях, как правило, возникают неожиданные решения? Это закономерность достижения какого-то определенного уровня, или стратегия прорыва на новый уровень, или что-то ещё?

Олег Пермяков. - Знаете, в одной из челябинских компаний, она и сейчас на рынке, весьма успешная, лет девять назад была ситуация. На одном из челябинских озер перевернулась яхта, погибли четверо из пятерых... Вот тебе и неожиданность...  А тот, кто остался, вынужден был в течение короткого времени принимать массу решений. С другой стороны, в ЮКОСе пытались все предвидеть, там же были талмуды целые написаны, даже существовал план на особый случай.

Андрей Мухаметов. - Но, в конечном итоге, не помогло.

Иван Филимонов. - Но ситуация стала более предсказуемой для руководителей аналогичных компаний. И те шаги,  которые они сделали потом, были уже не рисковыми, они были предсказуемыми в свете того, что они приобрели чужой опыт. А вообще, что касается рисков - «кто не рискует, тот не пьет шампанского». Чем больше ты рискуешь, тем больше у тебя шансов заработать на данной операции.

Евгений Маргулис. - Я не думаю, что все зависит только от ситуации. Это зависит и от человека. Кто-то, например, консервативен, а кто-то генерирует идеи и если его не остановить, он может догенерироваться до развала бизнеса. Всегда должен быть какой-то определенный баланс. У всех разные ситуации, и решения принимаются в каждой ситуации конкретные. Пусть неожиданные, но конкретные решения.

Константин Кретов. - Хорошо, но цена вопроса иногда бывает очень серьезной. До какой границы мы готовы идти?

Евгений Маргулис. - Любой человек, который принимает нестандартное решение, все равно его должен оценить. Где-то не просчитали какие-то риски, где-то не хватило квалификации людей, провели неправильную рекламную кампанию: много факторов в бизнесе. К чему это приведет, сколько это будет стоить и какие риски. Их можно не все просчитать, какие-то просто не знать, но оценочная цена должна быть.

Константин Кретов. - Я говорю о волевом моменте. Мы приняли решение, теперь это решение нужно реализовать. Кто-то должен довести ее до конца, иногда за счет собственных ресурсов. Вопрос - до какой степени ты готов сам себя есть, чтобы добиться своего?

Иван Филимонов. - Мне кажется, самым правильным ответом в данной ситуации будет вопрос - насколько ты готов проигрываться в казино? И у каждого будет своя ситуация, свой ответ. Если я уверен, что мне повезет, я готов упереться и биться до последнего. Другое дело, что любой азарт обязательно должен подкрепляться каким-то расчетом. У некоторых наоборот: азарт захлестнул человека, эмоции преобладают над здравым смыслом, и соответственно, «планка» будет абсолютно другая.

Олег Пермяков. - Я только отчасти готов согласиться, я свою точку зрения уже высказал, повторю еще раз. Если речь идет о частной компании с ограниченным кругом владельцев, которые между собой сели, договорились и приняли решение - тогда да, можно проводить параллели с казино, гусарской рулеткой. Если у нас топ-менеджер, который принимает решения, является основным или контрольным владельцем - тогда да, играй в рулетку на свои деньги. Если же мы говорим о компании, в которой функции владения и управления разделены, то я категорически против риска интересами акционеров. Для этого формируются советы директоров, которые должны разделять интересы акционеров и амбиции топ-менеджеров.

Валентин Аксенов. - Уважаемые коллеги, я бы хотел высказать идею, с её помощью мы, может быть, перешли бы к обобщению наших разрозненных мыслей. Решение, которого «никто не ждал», от идеи должно воплотиться в проект определенной конструкции. Я глубоко убежден, что на стадии становления компании, когда она входит в рынок, безусловно, она обречена рисковать. Но когда компания стабильна, набрала определенный финансовый капитал и достойный имидж, таких решений должно становиться все меньше и меньше. Надо помнить, что одна из функций собственников и менеджеров заключается в разработке стратегии развития, как правило, эта стратегия является коммерческой тайной. Все идеи, которые могут перевернуть представление о компании, тщательно готовятся и укладываются в рамки специальных проектов. Надо все оценивать комплексно. Однозначно, эксцентричное поведение любого руководителя всегда выбивает из колеи окружающих. Но хорошо это или плохо - это тоже надо оценить.

Андрей Мухаметов. - Валентин Михайлович, специалисты могут просчитать риски от нестандартного решения?

Валентин Аксенов. - Сегодня есть теория и практика этого вопроса.

Константин Кретов. - Даже на нашем нестабильном рынке?

Валентин Аксенов. - Я говорю о том, к чему мы все должны стремиться. Неожиданность тоже должна быть плановой. В определенное время можно дать спланированную информацию, а для других это уже и будет неожиданностью. Те кризисные ситуации, о которых мы уже говорили - совсем другая тема, это управление в непредсказуемых кризисных ситуациях, от которых никто не застрахован. Дороги, которые мы выбираем, не должны зависеть от решений, которых не ждали. Если, конечно, мы находимся не в Зазеркалье или Стране чудес.