Самое главное - то, чего глазами не увидишь...
А. Де Сент Экзюпери, «Маленький принц»

В настоящее время отмечается бурный рост интереса корпоративных заказчиков к внедрению современных информационных технологий (далее - ИТ). Подобная ситуация во многом объясняется тем, что современные предприятия вынуждены работать в условиях практически полной неопределенности. Правила игры меняются ежедневно. Выживание на рынке, развитие предприятия, сохранение конкурентных преимуществ требуют от руководителя принятия огромного количества решений, для чего приходится сопоставлять и комплексно оценивать большой объем информации, полнота и достоверность которой оставляет желать лучшего.

В то же время, печальная статистика внедрения информационных систем (далее - ИС) известна. По данным компании Price Waterhouse Coopers в 2001 г. число неудачных внедрений систем класса ERP на Западе, достигает 28%. В России подобной статистики, к сожалению, не ведется, но летом 2001, к примеру, у компании SAP из 200 инсталляций программы R/3 работало, по подсчетам самого разработчика, 110. У фирмы BAAN - другого лидера рынка - это соотношение составляло 44 к 21.

Исследования российского рынка, проведенные журналом «Эксперт», выявили следующие основные причины неудач ИТ-проектов (Рис. 1).

Рис. 1. Основные сложности при внедрении ERP-систем в России, %

Причем большая часть этих ошибок совершается предприятиями уже на этапе выбора ИС. А ведь эти ошибки являются самыми дорогими для предприятия.

Опрос руководителей, осознавших значимость ИТ и вставших на нелегкий путь автоматизации, опубликованный в журнале «CIO: руководитель информационной службы» лишь подтверждает эту статистику (Рис. 2).

Рис. 2. Процессы внедрения ERP-систем в России

Безусловно, на сегодняшний день основными заказчиками ИТ-проектов являются крупные предприятия. Но, тем не менее, из года в год неуклонно растет интерес средних компаний к внедрению интегрированных систем класса ERP.

И если выбор системы подобного класса для первых во многом определяется масштабами бизнеса и ограничен лишь несколькими альтернативами (SAP R/3, Oracle Applications, BAAN и т.п.), то для вторых этот выбор не столь однозначен.

Российский сегмент рынка ИС представлен десятками как западных, так и российских продуктов, позиционируемых разработчиками именно для средних предприятий. Выбор средней системы - задача нетривиальная, и немудрено, что предприятия «теряются» и совершают ошибки. Наиболее часто встречающиеся из них мы рассмотрим в этой статье.

Стратегические ошибки

К данному типу мы относим ошибки, которые с высокой долей вероятности приводят к провалам ИТ-проектов, поскольку, они практически не поддаются исправлению. И здесь, на первое место мы ставим отсутствие четких целей и задач проекта.

К сожалению, случаи, когда предприятие приступает к выбору ИС, не имея четкого представления о том, что же оно в конечном итоге хочет получить, достаточно распространены. В результате выбирается ИС, не способная в полной мере решать основные задачи предприятия. А результатом, в большинстве случаев, является либо полное разочарование в ИТ, либо существенное превышение бюджета и сроков. При этом эффективность функционирования подобной ИС, как правило, далека от желаемой.

"Большинство неудачных внедрений, в которых я участвовала, вызваны тем, что технология была приобретена ради самой технологии", - говорит Мэрил Фидерстоун, руководитель информационного отдела компании Cambridge Technology Partners. "Те, кто сначала думал о стратегии и только затем выбрал технологию, похоже, оказались в лучшем положении, - продолжает она - Успех в огромной мере зависит от стратегии и понимания бизнес-процессов".

Именно отсутствие работ по описанию и реинжинирингу бизнес-процессов является еще одной распространенной ошибкой при выборе ИС. На сегодняшний день, лишь небольшая доля руководителей могут похвастаться тем, что на возглавляемом ими предприятии ведется систематическая работа по формализации/оптимизации существующих бизнес-процессов.

Важность подобного документа сложно переоценить не только на этапе выбора ИС, но и на этапе внедрения, когда определяется приоритетность автоматизации, утверждается план выполнения работ. Нередко для того, чтобы ИС смогла дать положительный эффект, руководителю приходится перед внедрением системы привести в порядок не только бизнес-процессы, но и структуру управления предприятием.

Малюков Алексей Викторович, зам. генерального директора, начальник службы информационных технологий ОАО «Уралавтоприцеп» (система MAX), г.Челябинск
«Перед внедрением мы не проводили анализ и реорганизацию бизнес-процессов. Жизнь заставила нас сделать это позднее. В процессе внедрения пришлось выявлять и подвергать изменению бизнес-процессы. Если бы эта работа была проделана раньше, нам бы удалось значительно сократить сроки внедрения. Сейчас у нас на заводе создан на постоянной основе специальный отдел по реинжинирингу бизнес-процессов, который проводит мониторинг процессов и взаимодействует со всеми службами предприятия. Принимая во внимание наш опыт, я считаю, что ключ к успеху при подготовке к внедрению систем такого масштаба, как наша - это качественно разработанный план внедрения, включающий в себя все аспекты, с которыми может столкнуться предприятие: от общих целей до детального финансового бюджета проекта внедрения».

Пропустив этот этап, предприятия в процессе выбора ИС оказываются в затруднительной ситуации, поскольку выбирать приходится «на ощупь». Общий перечень функций, который планируется автоматизировать (бухгалтерия, финансы, производство, логистика, сбыт, снабжение и т.д.) есть практически во всех ИС, различия между ними сказываются именно на этапе внедрения, когда приходится настраивать их под собственные бизнес-процессы. Помимо этого, предприятия на этапе внедрения сталкиваются с тем, что не могут определиться с очередностью выполнения работ по ИТ-проекту. Бухгалтер заявляет, что без автоматизации его направления жизнь предприятия остановится, государство «задушит» штрафами. Финансовый директор парирует, что не может составить бюджет без фактических данных. Руководитель отдела кадров считает, что, поскольку кадры решают все, именно его подразделение необходимо автоматизировать в первую очередь. В этот спор вмешиваются службы маркетинга, сбыта, снабжения и т.д.

Побеждает тот, у кого больше влияния. А в результате? В первую очередь автоматизируются «второстепенные» работы, которые в большинстве своем не способствуют окупаемости ИТ-проекта, но при этом требуют отвлечения финансовых и человеческих ресурсов. Нередко, оценивая эффект от подобной «информатизации», руководитель заявляет о полной бессмысленности проделанных работ.

В качестве примера можно привести историю с одновременным внедрением на Hershey Foods нескольких ERP-систем, когда после того, как корпорация потратила более 100 миллионов долларов, оказалось, что установленная система по-прежнему не способна выполнять заявленные функции. Более того, кроме денег, потраченных на установку системы, компания начала терять деньги из-за того, что чехарда с программным обеспечением и ошибки новых пакетов привели к хаосу в логистике.

Еще одна серьезная ошибка напрямую связанна с выбором фирмы, которая будет осуществлять внедрение выбранной ИС.

Успех ИТ-проекта напрямую зависит от квалификации специалистов, внедряющих систему. Поэтому, если предприятие в процессе внедрения прибегает к услугам сторонних организаций, необходимо тщательнейшим образом подходить к выбору (так же как и к выбору партнера по бизнесу). Необходимо, чтобы команда внедренцев не просто была знакома с методикой внедрения, но и владела ей в совершенстве.

В противном случае, попытка внедрения самой совершенной системы неопытной фирмой может привести к таким финансовым, моральным и политическим потерям, что предприятие надолго потеряет интерес к использованию ИС.

Захаров Константин Юрьевич, генеральный директор ОАО «Теплоприбор» (система BAAN), г. Челябинск:
"Построение корпоративной информационной системы - это процесс, который должен осуществляться в тесном сотрудничестве компании-системного интегратора и собственных специалистов предприятия, внедряющих данную систему. Процесс внедрения на нашем заводе мы начали с создания команды высококвалифицированных специалистов, подготовку которых и сертификацию провели у наших партнеров - представителей корпорации BAAN. Наличие такой команды я считаю абсолютно необходимым условием успеха. Я убежден, что внедрение системы автоматизации в масштабах предприятия можно осуществить только в тесном взаимодействии между внедренческой командой самого предприятия и компанией-интегратором. Причём приоритет во внедрении безусловно принадлежит собственной команде. Команда компании-интегратора никогда не сможет сделать этого своими силами с тем же успехом. Равно как и собственная команда специалистов становится мало эффективной без консультационной и технической поддержки авторитетного и опытного интегратора. В течение года до начала процесса непосредственного внедрения системы мы описывали наши бизнес процессы и изменяли их в соответствии с общепринятыми эффективными принципами менеджмента. Без подобной ревизии и последующим реинжинирингом системы управления предприятием никакая работа не даст ожидаемого эффекта. Автоматизировать бардак намного хуже, чем его не автоматизировать. Сейчас, когда большинство модулей системы BAAN уже внедрены, мы можем смело сказать, что результатом этой работы стала оптимизация многих процессов жизни предприятия. Сработал положительный «синергетический эффект», когда вокруг системы сгруппировались все сотрудники компании, отвечающие за успех проекта автоматизации. Внедрение ERP системы превратилось из цели отдела АСУП в стратегическую цель всей компании. Этот процесс охватил все подразделения завода. Я уверен, что уже к концу 2002 года мы будем иметь полностью внедрённую ERP систему на своём предприятии."

Известен случай с компанией FoxMeyer Drugs, которая обвинила Andersen Consulting (как внедренца) и SAP (как производителя ПО) в собственном банкротстве, выставив им иск на 500 миллионов долларов. 

Другая типичная ситуация - выбор информационной системы сотрудниками информационного отдела предприятия. На сегодняшний день, по оценкам экспертов, подавляющее большинство предприятий страдают именно от того, что решения по вопросам, связанным с ИТ, готовятся на нижнем уровне, из-за чего не принимается в расчет вся картина в целом.

Руководитель, принимая решение о делегировании полномочий по выбору информационному отделу, зачастую ссылается на западный опыт, где за решение подобных вопросов отвечает руководитель информационной службы (CIO). Но «у них» CIO помимо того, что обладает знаниями в области ИТ, способен оказывать существенное влияние на реорганизацию бизнеса. Он равноправный партнер по бизнесу, умеющий предвидеть задачи бизнеса и знающий как их решить. В нашей стране люди, способные эффективно решать подобные задачи, лишь начинают появляться. Пока, все-таки, стоит привлечь к задаче выбора ИС ключевых специалистов предприятия, а специалистов информационного отдела необходимо привлекать для обсуждения вопросов, касающихся непосредственно их компетенции.

Или возьмем прямо противоположный предыдущему случай, когда руководитель авторитарным решением выбирает информационную систему, руководствуясь тем, что лучше него никто не знает, что на самом деле нужно предприятию. В этой ситуации существует вероятность того, что ИС не удастся внедрить по техническим причинам (технологии, оборудование, особенности инфраструктуры и т.п.), или стоимость такого решения будет, мягко говоря, не оптимальной. В случае же если на предприятии не формализованы бизнес-процессы, то вероятность успеха ИТ-проекта значительно снижается, поскольку процедура настройки ИС под предприятие будет весьма и весьма трудоемкой.

На практике также нередко встречаются случаи, когда предприятие, запутавшись в присутствующих на рынке ИС, останавливает свой выбор на той, что уже работает на предприятии такой же отрасли. В какой-то мере решение выбрать ИС по образу и подобию «соседа», является следствием отсутствия целей информатизации и недостатком опытных специалистов на предприятии.

Внедренная и эффективно работающая ИС, безусловно, - один из важнейших факторов, которые необходимо учитывать при выборе. Наличие отраслевого решения и соответствия типу производства просто необходимо. Но, тем не менее, необходимо помнить, что двух абсолютно похожих друг на друга предприятий не существует и быть не может. Поэтому нет и не может быть никаких гарантий того, что ИС, прекрасно зарекомендовавшая себя на одном предприятии, покажет схожие результаты на другом. У каждого предприятия есть круг своих больных вопросов и есть своя собственная стратегия развития бизнеса (именно на ее поддержку прежде всего ориентирована ИС), поэтому попытки слепо перенять чужой опыт могут привести к полному фиаско.

И, наконец, последний момент, на котором хочется заострить внимание - ситуация, когда предприятие явно видит, что функциональность системы недостаточна, но идет на поводу у поставщика, обещающего, что через 1-2 месяца все недостатки будут устранены. На практике же предприятие становится «полигоном» для тестирования нового программного продукта и обкатки технологий. Естественно, что о соблюдении сроков в этой ситуации не может быть и речи. Поставщик занимается разработкой алгоритмов, устранением ошибок, проработкой документации, а если еще и культура разработчиков не на высоте, то заказчик «подсаживается на иглу» - когда нет сил признаться в неудаче и приходится постоянно «подпитывать» разработчиков в надежде, что когда-нибудь это закончится.


Тактические ошибки

Ошибки данного типа не столь радикально влияют на ИТ-проекты, но, тем менее, способны оказать значительное влияние на его сроки и бюджет.

Здесь на первое место мы бы поставили отсутствие ритмичного финансирования проекта. Причиной является непринятие во внимание факторов, связанных с затратами, не только на приобретение системы, но и на ее обслуживание (стоимость владения системой).

Именно невыполнение финансовых обязательств нередко приводит к неудаче ИТ-проекта. А поскольку внедрение ИС подразумевает напряженную работу значительного количества сотрудников предприятия, любые паузы приводят к тому, что проект начинает восприниматься как провальный, что влечет за собой существенное превышение бюджета. То есть, реалистичный бюджет ИТ-проекта должен утверждаться заранее.

Еще один важный фактор, который следует учитывать при выборе системы, - соответствие масштабам предприятия.

Наверное, многим знакома ситуация, когда выбирается система для среднего предприятия, позволяющая с легкостью решать задачи на порядок сложнее. Конечно, ничего катастрофического в этом нет, если не учитывать средств, затраченных на приобретение системы и ресурсов, требуемых на ее поддержание в актуальном состоянии.

Случается на практике и такая ситуация, когда предприятие чрезмерно увлекается процессом выбора информационной системы, обсуждая даже такие мельчайшие детали, как размер шрифта. Безусловно, для ИТ-проекта - это ресурсы, потраченные впустую. Результат подобного труда нулевой, а вот упущенную выгоду подсчитать вряд ли удастся.

Конечно, можно и дальше продолжать этот перечень в надежде на то, что они уберегут кого-то из Вас от неудачного выбора, но все-таки, каждому руководителю при внедрении ИС придется столкнуться со своим «набором» проблем, предугадать которые заранее просто невозможно. И, тем не менее, практика показывает, что предприятия, системно подходящие к вопросу выбора информационной системы, гораздо меньше подвержены неудачам при реализации ИТ-проектов.

Рекомендации по выбору информационной системы

Проблема определения критериев выбора ИС уже несколько лет активно обсуждается в специализированных изданиях. Эксперты, консультанты, разработчики и предприятия, прошедшие этот путь, предлагают самые разные варианты. Какой из них выбрать - каждое предприятие решает самостоятельно.

Но независимо от того, по какому пути пойдет предприятие, первым этапом работ по выбору ИС должна стать подготовка документа, содержащего подробный список требований к системе. Разработка подобного документа - это именно та точка, с которой необходимо начинать выбор системы.

Для разработки такого документа наша компания использует подход, состоящий из следующих этапов:

Определение целей и задач

Как уже отмечалось, это является самым важным при составлении перечня требований к ИС. Именно от качественной проработки целей в конечном итоге будет зависеть успех всего проекта в целом.

Но для того, чтобы этот документ не просто отражал в себе благие пожелания (повышение оперативности, создание единого информационного пространства, снижение издержек и т.п.), необходимо достаточно хорошо представлять, каким образом функционирует предприятие, какие существуют проблемы. Для этого, совместно с ведущими специалистами предприятия, мы строим функциональную модель бизнес-процессов.

Построение функциональной модели бизнес-процессов и формирование требований к информационной системе

Фактически, на этом этапе выполняются работы по наведению элементарного порядка в организации и реструктуризации (реинжиниринга). Для этого применяется последовательное использование технологий ISD (Information Systems Design - планирование информационных систем) и BPR (Business Processes Redesign - реинжиниринг бизнес-процессов).

Особенностью подхода ISD является охват не только предметной области (бизнес-процессы и ИС), но и организационных процедур, обеспечивающих фактическую реализацию проекта.

Дуденко Игорь Евгеньевич, начальник Управления информационных технологий ОАО «Челябинский электрометаллургический комбинат (система Scala):
«При внедрении финансовых модулей системы мы свои бизнес-процессы в этой части практически не меняли. Мы знаем, что многие поставщики систем требует предварительного изменения бизнес-процессов предприятия, но никто не рассказывает, как именно это делать. А на практике это оказывается очень сложным делом. Я считаю, что внедрять большие системы без предварительного изменения «верхушки» - структуры менеджмента, бесполезно. По этой причине мы и не описывали наши процессы. Основной причиной затягивания сроков внедрения системы явилось отсутствие заинтересованности и поддержки со стороны руководства завода».

Реинжиниринг деятельности преследует три цели: повысить эффективность деятельности предприятия в целом, оптимизировать бизнес-процессы для последующего внедрения ИС и подготовить детальный проект и план развертывания ИС.

Специалисты рекомендуют работы по построению бизнес-модели проводить совместно с консультантами, а не с представителями разработчиков ИС, так как в этом случае предприятие получает модель собственных процессов, отражающих реальную ситуацию, а не модель бизнес-процессов ИС, которую «продвигают» разработчики.

Многие руководители признаются, что уже после этапа реинжиниринга бизнес-процессов (конечно, не на бумаге, а на практике) существенно повышается эффективность работы предприятия просто за счет устранения дублирования функций и более четкого распределения ответственности за результат труда. Кое-кто даже при оценке эффекта от внедрения ИС говорит, что отдача от наведения порядка существенно выше, чем собственно от внедрения ИС.

Рощин Юрий Владимирович, руководитель проекта внедрения ИС SAP R/3 ОАО «Мечел», г.Челябинск:
«При выборе инфосистемы при помощи профессиональных консультантов был проведен тендер, в котором участвовало более десятка предложений систем среднего класса и класса крупных интегрированных систем. При принятии решения учитывался целый комплекс показателей, но основными были локализация системы, наличие успешных внедрений на предприятиях той же отрасли, отзывы коллег с этих предприятий и гарантированность технической поддержки (то есть, наличие на рынке большого количества фирм, предоставляющих услуги по внедрению системы). Выбор не был простым, но в итоге мы остановились на системе SAP R/3 и много раз убеждались в правильности своего выбора. Детальное описание и оптимизация бизнес-процессов на начальном этапе внедрения не должна быть самоцелью, хотя и совсем обойтись без них невозможно. Проблема заключается в том, что выбранная система сама в значительной степени определяет бизнес-процессы. На начальном этапе внедрения, когда еще нет знания системы, провести осмысленную оптимизацию бизнес-процессов невозможно. Более рациональным я считаю отработку бизнес-процессов в пилотном проекте (прототипе системы) и только после этого бизнес-процессы могут быть задокументированы. В противном случае потребуется постоянно вносить изменения в описание бизнес-процессов, что отвлекает слишком много времени и сил. Основными причинами затягивания внедрения служат ошибки в организации проекта и психологическая неготовность людей к значительным переменам в своей деятельности. Очень много времени ушло на подготовку команды специалистов для внедрения. Дополнительные сложности создают проходящие сейчас коренные изменения в бухгалтерском учете и налоговом законодательстве».

После того, как все необходимые работы будут завершены, на основании полученной информации становится возможным сформировать полный перечень требований к ИС. Причем, помимо функциональных требований, в этот документ необходимо включить и технические требования (эти требования, как правило, выявляются параллельно с формализацией/реинжинирингом бизнес-процессов), предъявляемые к будущей ИС.

Анализ рынка ИС

В настоящее время достаточно тяжело получить объективную информацию об ИС, представленных на рынке. Количество ИС растет из года в год в арифметической прогрессии, заказчики путаются в понятиях и классификациях систем, пытаясь разобраться в ситуации. При этом различные поставщики ИС, ловко манипулируя терминологией, пытаются навязать свою систему, утверждая, что она подходит абсолютно для любых предприятий.

Пашнин Анатолий Владимирович, начальник информационно-вычислительного центра ОАО «Челябинский тракторный завод» (система BAAN):
«В 1996 году мы заключили договор с немецкой компанией SAP на предпроектное обследование. Но обследование закончено не было в виду отсутствия финансирования. В итоге была построена только модель бизнес-процессов «как есть» без их оптимизации. Затем мы решили более серьезно подойти к процессу выбора системы. Силами квалифицированных сотрудников своего информационно-вычислительного центра мы провели анализ систем, представленных на рынке. В качестве критериев мы предъявляли требования к необходимой для ЧТЗ функциональности системы, полной интеграции всех модулей и некоторые другие общие характеристики. Мы остановились на системе BAAN. Фирма-внедренец BAAN будет заново описывать наши бизнес-процессы, так как они сильно изменились со времени обследования IBM. Мы осознаем некоторую опасность в том, что доверяем оптимизировать свои бизнес-процессы фирме-внедренцу, так как знакомы с печальным опытом других предприятий, когда внедренцы проводили оптимизацию бизнес-процессов не объективно, а подстраивая под свою систему. Мы считаем, что квалификации сотрудников нашего информационно-вычислительного центра, а также руководства вполне достаточно для критического взгляда на оптимизированную модель. Наша мощная команда сможет грамотно отследить все узкие места. Тем более, что полностью изменять свои бизнес-процессы в соответствии с оптимизированной моделью мы не намерены. Мы будем в большей степени подстраивать систему под ЧТЗ. Мы хотим сами досконально разобраться в системе, чтобы, во-первых, иметь возможность предъявлять определенные требования к внедренцам, а, во-вторых, своими силами в дальнейшем проводить адаптацию системы под требования нашего завода».

Но, тем не менее, ситуация не является безвыходной, и получить требуемую информацию все таки возможно. Необходимо лишь грамотно подойти к вопросу сбора информации, поскольку 80-90% стратегической информации о состоянии рынка может быть получено путем анализа открытых источников информации.

Затем, основываясь на сформированных требованиях к ИС, остается отобрать потенциальных кандидатов, отсеивая системы, не подходящие по тем или иным критериям.

На данном этапе также необходимо рассчитать экономическую эффективность ИТ-проекта, поскольку внедрение ИС, по нашему мнению - это и инвестиционный проект, следовательно, и относиться к нему надо соответствующим образом.

Как правило, после завершения данного этапа, специалистам предприятия остается подробно ознакомиться лишь с двумя, максимум четырьмя ИС. Для этого целесообразно организовать тендер среди поставщиков систем. Желательно, чтобы разработчики на этом этапе организовали посещение предприятий, на которых внедрены поставляемые ими системы. Нелишним будет также «попробовать» как эти системы будут работать на реальных данных предприятия, для чего готовится контрольный пример или осуществляется «пилотное» внедрение.

Только после прохождения всех этих этапов можно сделать окончательный выбор.

Описанный подход к выбору ИС, как показывает наша практика, позволяет не только значительно снизить риски при выборе ИС, но и существенно облегчить работы на последующих этапах ее внедрения. А учитывая, что современная ИС подразумевает довольно серьезные затраты, просто необходимо просчитывать это решение на несколько лет вперед.