|
Пожалуй, мы найдем не так уж много оппонентов среди руководителей предприятий, если скажем, что успех бизнеса в настоящее время лежит в области стратегических решений, а основные сложности встречаются на этапе реализации стратегии. По материалам исследования консалтинговой фирмы «Coopers&Lybrandt», основными препятствиями на пути перемен менеджеры крупнейших американских фирм (Fortune 500) называют: - несоответствующую оргструктуру (48%);
- сопротивление сотрудников и менеджеров среднего звена (46%);
- страх (43%).
В основном, это справедливо и для нашей некогда «отдельно взятой» страны. В данном материале мы намерены рассмотреть взаимосвязь стратегии и организационной структуры, поскольку считаем, что эти две масштабные категории определяют генеральное направление развития бизнеса. Стратегия первична. Она определяет цель, пути ее достижения, фокусирует ресурсы компании на основных направлениях, является критерием принятия дальнейших решений. Новые стратегии развития в обязательном порядке требуют изменений в системе управления. Там, где это не происходит, предприятия в конечном итоге терпят поражение даже при благоприятных условиях деятельности. Основная задача системы управления - обеспечение устойчивости бизнеса и его развития. При переходе к новым стратегиям, руководители сталкиваются с тем, что уровень сложности управления резко возрастает за счет: - резкого увеличения количества объектов в управлении,
- диверсификации бизнеса,
- расширения географии и/или ассортимента.
Причем все это происходит в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Привычные линейно-функциональные структуры, характерные для стабильного окружения, в новых условиях начинают тормозить развитие организации по причине медленного прохождения информации по иерархическим ступеням и еще более медленного процесса принятия решений. Для решения этой проблемы в настоящее время в России начинается массовый переход крупных компаний на дивизиональную систему управления, которая в обязательном порядке подразумевает: - выделение крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений,
- перенесение на уровень дивизионов ответственности за получение прибыли
- делегирование дивизионам полномочий по решению оперативных вопросов*.
Переход на новую систему управления означает, по сути, выбор между двумя вариантеми управления: по функциям (кто? что? когда?) и по результатам (кто? и сколько?). Альфред Слоун - родоначальник дивизиональной структуры управления («Дженерал Моторс», 20-ые гг. XX-ого века) - охарактеризовал ее как «координированную децентрализацию». Это баланс местной автономии в операциях с централизованным регулированием направления и жестким контролем результатов. Для России, по нашему мнению, процесс перехода на новый инструмент управления происходит более болезненно, чем на Западе, поскольку: - российский руководитель, в силу сложившегося национального менталитета, «со скрипом» делегирует власть и полномочия;
- менеджеры среднего звена во многих случаях противятся процессу, боясь принять ответственность за результаты по причине того же самого менталитета, работающего уже в обратную сторону;
- уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего звена зачастую бывает недостаточным;
- децентрализация оперативных решений предусматривает очень жесткий контроль результатов сверху - необходимо информационное обеспечение чрезвычайно высокого уровня, а в нашей стране мы только начинаем приобретать умения работать с информацией.
Ниже мы приводим наше понимание основных отличий двух организационных структур с управленческой точки зрения. Характеристика | Линейно-функциональная структура | Дивизиональная оргструктура | Принцип управления | По функциям: стандартизация действий. | По результатам: стандартизация результатов. | Основные задачи топ-менеджеров | Оперативные. | Стратегические. | Скорость принятия решений/ мобильность | Низкая: информация проходит по всем иерархическим уровням. | Высокая: оперативные решения принимаются на уровне дивизионов. | Основное звено в оргструктуре | Руководители функциональных направлений. | Руководители производственных дивизионов. | Поощряемое поведение | Исполнительность. | Предпринимательство. | Затратность оргструктуры | Низкая: ввиду группировки по видам деятельности. | Высокая: ввиду дублирования функций на уровне дивизионов, необходимости контроля и координации действий. | Конфликты | Между функциональными отделами за власть. | Между дивизионами за ресурсы. | Сфера наибольшей сложности | Принятие комплексных межфункциональных решений. | Контроль, координация взаимодействия дивизионов. |
Таблица 1. Основные отличия в принципах действия. Дивизиональная оргструктура дает компании бóльшую мобильность в условиях жесткой конкуренции, способствует оптимизации использования капитала собственника, однако при этом порождает новые проблемы. На наш взгляд, на первом месте в перечне проблем управления, присущих дивизиональной структуре, стоят следующие: - сложность осуществления контроля,
- борьба с центробежными тенденциями,
- координация деятельности подразделений.
Сложность контроля
Данная проблема решается на уровне единой корпоративной информационной системы, обеспечивающей систему учета и контроля (прозрачности) бизнеса, бюджетных техник, а также четко прописанных правил и процедур контроля и планирования.
Центробежные тенденции
Самые эффективные решения лежат в области построения мотивационных механизмов: если выигрывает компания в целом, то выигрывает и дивизион. При построении системы мотивации в обязательном порядке необходимо учесть интересы внутреннего Клиента.
Координация деятельности подразделений
Неотрегулированность взаимодействия между бизнес-единицами и различными уровнями управленческой иерархии может привести к тому, что громоздкая корпоративная система проиграет более динамичным узкоспециализированным конкурентам, сведя на нет все преимущества дивизиональных преобразований. Обеспечить необходимую координацию деятельности возможно за счет разработки сквозных бизнес-процессов, предусматривающих взаимодействие сотрудников дивизионов, создания целевых рабочих групп, введения на постоянной основе координационных должностей или целых интеграционных отделов. Это общие подходы и принципы работы по проектированию дивизиональных структур управления, в каждом частном случае приходится учитывать конкретику ситуации, поскольку универсальных рецептов и «средней температуры по больнице» не бывает. В рамках небольшой статьи «объять необъятное» практически невозможно - мы будем основываться на примере трех наиболее активно используемых в настоящее время стратегий: интеграции, децентрализации и консолидации. Интеграция
Вертикальная | Интеграция
Горизонтальная |
Децентрализация
|
Консолидация
| Суть | Внутриотраслевой рост: вверх (к каналам сбыта) или вниз (к сырью) по технологической цепочке. | Объединение однородных бизнесов, находящихся на одной стадии создания стоимости. | Самостоятельный выход подразделений предприятия на рынки. | Соединение разнопрофильных или смежных бизнесов, приобретенных или созданных спонтанно. | Цель | Снижение себестоимости конечной продукции, независимость от поставщиков, сквозной контроль качества. | Получение дополнительной доли рынка за счет расширения сбытовой сети и/или расширения ассортимента. | Повышение эффективности действующего бизнеса за счет стимулирования предпринимательского подхода. | Повышение контролируемости бизнесов и оптимизация использования капитала. | Тип процесса | Добровольное слияние компаний либо их поглощение мощным финансовым или административным ресурсом. | Выделение из компании самостоятельных бизнес-единиц. | Слияние юрлиц, объединенных единой собственностью, через создание управляющей компании. | Характерные примеры | Растущая отрасль, ограниченное количество поставщиков при высокой конкуренции. Автомобильная промышленность (концерн «Сибал»), медные, угольно-металлургические холдинги. Крупный капитал | Фармпромышленность (ICN), кондитерская (концерн «Бабаевский»), трубная промышленность (ОМК), пр. Крупный капитал. | Крупные и «зрелые» предприятия в машиностроении и приборостроении с широким ассортиментом («Мотовилихинские заводы»). | На особо динамичных сегментах отечественного рынка; растущий частный капитал средних или крупных размеров. | | | | | | |
Таблица 2. Основные характеристики стратегий При проектировании организационной структуры в обязательном порядке необходимо также учитывать «человеческий» фактор: система, какой бы продуманной она ни была, не умаляет значение человека. Посредственный сотрудник на должности руководителя подразделения будет тормозить весь процесс и не позволит бизнесу достичь потенциально возможных результатов. Мотивационный аспект - еще одна тонкая материя. Конкретный пример: если в случае децентрализации подразделения получают бóльшую степень самостоятельности и это может служить весьма существенным стимулом для амбициозных менеджеров среднего звена, то в случае поглощения/слияния ситуация прямо противоположная: бывшие директора предприятий переходят из режима полной свободы действий в состояние подотчетности и контролируемости. Примерьте на себя ситуацию - не очень уютно? Интерграция
вертикальная | Интеграция
горизонтальная |
Децентрализация
|
Консолидация
| Схожесть дивизионов | Низкая: разнородные бизнесы, связанные технологической цепочкой. | Высокая: однородные бизнесы, типовые процессы. | Умеренная: разнородные бизнесы, близко располагаются друг к другу в технологической цепочке. | Отсутствует: товарный ряд и технологии несхожи. | Рынки | Единый корпоративный рынок. Прямой выход дивизионов на рынки ограничен: приоритет - потребности внутри бизнеса. | Разные географические рынки при едином или похожем ассортименте. | Часто единый корпоративный рынок. Прямой выход дивизионов на рынки ограничен: приоритет - потребности внутри бизнеса. | Разные несвязанные между собой рынки. | Централизованно координируемые ресурсы | Финансы, управленческие кадры. | Финансы, квалифицированные кадры, общие каналы сбыта, рекламные компании, НИОКР, оборудование. | Финансы, квалифицированные кадры, общие каналы сбыта, рекламные компании, НИОКР, оборудование. | Финансы, управленческие кадры. | Принцип структуризации | Продукт/клиент | География/ клиент | Продукт/клиент | Продукт/клиент | Функции головного офиса | Корпоративная стратегия и стратегия бизнесов. Логистика. Координация планирования по мощностям и срокам, контроль за результатами, выбор поставщиков, назначение руководящих кадров. Единая политика ценообразования. Финансы. Цели и мотивация. Контроль. | Корпоративная стратегия. Стандартизация бизнес-процессов. Координация всех ресурсов: финансовых, материальных, персонала. Информационные системы. Определение целей по дивизионам и мотивация. Контроль результатов. | Корпоративная стратегия и стратегия бизнесов. Логистика. Координация планирования по мощностям и срокам, контроль за результатами, выбор поставщиков, назначение руководящих кадров. Единая политика ценообразования. Финансы. Определение целей по дивизионам и мотивация. Контроль результатов. Информационные системы. | Корпоративная стратегия. Распределение финансов, юридическое обеспечение, связи с общественностью. Определение целей по дивизионам и мотивация. Контроль результатов. Информационные системы. | Функции дивизионов | Управление оперативной деятельностью, влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. | Стратегия бизнеса, оперативное управление, выбор поставщиков, сбыт. | Управления оперативной деятельностью, влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов | Стратегия бизнеса, оперативное управление, выбор поставщиков, сбыт, НИОКР. | Степень централизации управления | Высокая | Умеренная | Высокая | Низкая | Вид контроля | Контроль по целям. Трансфертные цены, бюджетные технологии, объем производства, ассортимент, сроки, качество. | Бюджетные технологии, доля рынка, контроль по целям в области прибыли. | Контроль по целям. Трансфертные цены, бюджетные технологии, объем производства, ассортимент, сроки, качество. | Контроль по целям в области прибыли, бюджетные технологии. |
Таблица 3. Логика взаимосвязи стратегии и структуры управления В условиях постоянно меняющейся внешней среды стратегический подход и мобильность предприятий являются обязательными условиями их конкурентоспособности. Думаем, что в настоящее время умения проектировать и внедрять изменения системы управления становятся чрезвычайно востребованным стратегическим навыком для руководителей предприятий. * В Европе и США этот процесс активно идет с 20-х гг. прошлого века (в настоящее время дивизиональный подход используют 95% из 500 крупнейших компаний в США и 45% в Японии).
|
