Rambler's Top100
СТРАТУМ - Инвестиции, девелопмент, конференции

Услуги:

январь
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
          1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
31
февраль
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28
Календарь всех событий
ПУБЛИКАЦИИ
10 марта 2011

В ожидании катастрофы?
Россияне не верят в окончание финансового кризиса и не спешат тратить деньги, лежащие на... далее
17 февраля 2011

Как выбрать самый выгодный вклад?
Россияне понесли деньги в банки. И вскоре кредитные учреждения снизили процентные ставки. далее
5 апреля 2010

Олег Пермяков: «Слона нужно есть по кусочкам»
На Южном Урале в вопросах загородного строительства Олег Пермяков пользуется репутацией гуру.... далее

Rambler's Top100
Новое качество Вашего бизнеса
Главная / Публикации
Постоянное совершенствование бизнес-процессов — прихоть или необходимость?

Термин «бизнес-процессы» за последние годы приобрел популярность в кругу менеджеров крупных и средних предприятий. Собственно бизнес-процессы - это имеющиеся у любого предприятия процедуры, методы, технологии, с помощью которых оно функционирует, то есть извлекает доход из своей деятельности.

Таким образом, ничего принципиально нового за термином «бизнес-процессы» не стоит. Своей возросшей популярностью он обязан самому заложенному в нем подходу к управлению: организация представляется не в виде набора функций (сбыт, производство, закупки, инвестиции, финансы), а в виде набора бизнес-процессов (планирование, прием и выполнение заказов, разработка новых видов продукции и т.д.). Управление такой организацией строится на основе управления бизнес-процессами.

В настоящее время подавляющее большинство предприятий в Челябинской области, как «новых», образованных за последнее десятилетие, так и «старых», используют функциональный принцип управления.

Такой подход имеет следующие недостатки:

1. выполнение работы разбито на отдельные участки, которые реализуются различными структурными подразделениями, в результате процесс становится слишком длительным, практически на каждом шаге происходит искажение и потеря информации; кроме того, сотрудники каждого из подразделений знают только свой участок работы и не имеют полного представления обо всей задаче;
2. нет ответственных за конечный результат каждого процесса, сроки его достижения и связанные с этим затраты;
3. отсутствует ориентация на потребителей: как внешних, так и внутренних (другие подразделения), интересы структурных подразделений противоречат друг другу;
4. накладные расходы высокие и неуправляемые, руководители структурных подразделений заинтересованы в раздувании штата;
5. каждое подразделение является маленьким информационным кладбищем, деятельность предприятия в целом информационно непрозрачна. Производится разрозненная автоматизация отдельных функций, попытки внедрения корпоративных информационных систем обречены на провал.

В итоге для значительной части предприятий функциональный тип организационного устройства является серьезным злом: ни одна задача не решается быстро, задействуются избыточные трудовые и финансовые ресурсы, организация отторгает любые изменения и медленно гибнет. Кроме того, такие предприятия практически не имеют успешного опыта внедрения современных корпоративных информационных систем и систем управления качеством, поскольку и ERP-системы, и стандарты качества ИСО ориентированы именно на процессное управление.

В отличие от функционального, процессный подход имеет следующие характерные черты:

  • небольшое количество уровней принятия решения, с четким определением пределов полномочий каждого уровня, широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
  • широкое использование проектных принципов организации работы (постоянные и временные межфункциональные рабочие группы по задачам, с закрепленными полномочиями и бюджетом);
  • автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов, а не функций.

Эти особенности позволяют предприятиям достичь оперативности принятия решений, гибкости реакций на изменение спроса и действия конкурентов, снижения накладных расходов, сократить сроки разработки новой продукции и более полно реализовать свои конкурентные преимущества. Хочется подчеркнуть, что основным эффектом перехода к процессной организации управления является значительное сокращение времени выполнения всех операций.

Переход от функциональной организации к процессной сопровождается изменением технологий управления, то есть бизнес-процессов. Изменения могут быть революционными, связанными с полным переосмыслением всей деятельности предприятия, серьезным изменением его оргструктуры - в этом случае говорят о реинжиниринге бизнес-процессов. Однако в большинстве случаев предприятия идут по менее рискованному пути пошаговых изменений - совершенствования отдельных бизнес-процессов, начиная с наиболее проблемных.

По данным исследования 50 крупнейших корпораций США по состоянию на 1995 год:

1. Лишь от 0,5% до 5% времени тратится на деятельность, добавляющую ценность конечному продукту. Таким образом, потенциально длительность любого бизнес-процесса может быть сокращена в 20-200 раз (что подтверждается практикой).
2. Время ожидания (простоя) складывается из трех основных компонентов:

  • Выполнение текущего заказа в рамках партии (серии) заказов
  • Переделывание (физическое или интеллектуальное)
  • Планирование руководством обработки партии (серии)

3. Снижение в 4 раза длительности бизнес-процесса может дать эффект удвоения производительности и оборотного капитала, а также 20% снижение затрат.
4. Корпорации, обладающие самыми "быстрыми" бизнес-процессами в своей отрасли, имеют

  • Темпы роста в 3 раза больше, чем в среднем по отрасли
  • Маржинальный доход в 2 раза больше, чем в среднем по отрасли

На практике многие проекты внедрения изменений в работу организаций начавшись, не достигают результата. Наши наблюдения и собственный опыт показывают, что основными причинами неудач являются:

  • недооценка первыми лицами предприятия необходимости изменений, недостаточное участие в ходе реализации проекта;
  • ограничение при проектировании новых бизнес-процессов лишь содержательной частью задачи (разработка ситуации «как должно быть»), отсутствие проработанного плана внедрения изменений;
  • низкое качество проработки и документирования изменяемых бизнес-процессов, вследствие отсутствия специальных знаний у членов рабочей группы;
  • отсутствие координации процесса изменений, одновременное изменение нескольких бизнес-процессов разными группами;
  • неприменение технологий проектного управления, недостаточные полномочия и заинтересованность руководителя проекта и членов рабочей группы в успехе проекта.

Организационные изменения - сложная, кропотливая, но абсолютно необходимая работа. Как ни парадоксально, изменение бизнес-процессов - это один из постоянных бизнес-процессов, который должен быть закреплен за ответственным лицом, с наделением его полномочиями и ресурсами. Без осознания этого принципа попытки что-то изменить в работе предприятия обречены на непроизводительную растрату времени и средств.

Для успешного внедрения изменений мы рекомендуем построить работу следующим образом:

1. назначить руководителя рангом не ниже заместителя директора (руководителя направления), ответственного за координацию изменений, ведение и внесение изменений в документацию, описывающую бизнес-процессы на предприятии;
2. обучить нескольких сотрудников предприятия методам описания бизнес-процессов и их совершенствования;
3. разработать корпоративные стандарты ведения документации, описывающей бизнес-процессы на предприятии;
4. на регулярных (ежеквартальных) совещаниях высшего руководства предприятия формулировать цели изменений, ранжировать их, выделять первоочередные мероприятия и оценивать итоги ранее начатых изменений по итогам доклада ответственного руководителя;
5. формировать проектные группы по выделенным направлениям изменений, назначать менеджерами проектов руководителей функциональных подразделений, которые по завершении проекта будут отвечать за изменяемый бизнес-процесс, определить сроки и бюджет каждого проекта;
6. требовать от руководителей проектов надлежащего ведения проектной документации, своевременно вносить изменения в документы, описывающие бизнес-процессы на предприятии.

За последние 20 лет совершенствование бизнес-процессов оформилось как относительно самостоятельная область управления предприятием, со своей устоявшейся терминологией, методической базой, программными средствами, которые позволяют достичь успеха в процессе изменений.

Кузьминова А., Петухов М., Корпорация СТРАТУМ

РУССКИЙ / ENGLISH

+7 (351) 239 94 20

info@stratum.ru

О КОМПАНИИ
ПУБЛИКАЦИИ
КОНТАКТЫ


Архив публикаций
2011 2010
2009 2008
2007 2006
2005 2004
2003 2002
2001 2000
ПОДПИСКА
СТРАТУМ - Инвестиции, маркетинг, конференции
Copyright © 2022 STRATUM

Заказать услуги Вы можете по телефону 
+7(351) 239 94 20
либо отправив заявку по e-mail: info@stratum.ru