Термин «бизнес-процессы» за последние годы приобрел популярность в кругу менеджеров крупных и средних предприятий. Собственно бизнес-процессы - это имеющиеся у любого предприятия процедуры, методы, технологии, с помощью которых оно функционирует, то есть извлекает доход из своей деятельности.

Таким образом, ничего принципиально нового за термином «бизнес-процессы» не стоит. Своей возросшей популярностью он обязан самому заложенному в нем подходу к управлению: организация представляется не в виде набора функций (сбыт, производство, закупки, инвестиции, финансы), а в виде набора бизнес-процессов (планирование, прием и выполнение заказов, разработка новых видов продукции и т.д.). Управление такой организацией строится на основе управления бизнес-процессами.

В настоящее время подавляющее большинство предприятий в Челябинской области, как «новых», образованных за последнее десятилетие, так и «старых», используют функциональный принцип управления.

Такой подход имеет следующие недостатки:

1. выполнение работы разбито на отдельные участки, которые реализуются различными структурными подразделениями, в результате процесс становится слишком длительным, практически на каждом шаге происходит искажение и потеря информации; кроме того, сотрудники каждого из подразделений знают только свой участок работы и не имеют полного представления обо всей задаче;
2. нет ответственных за конечный результат каждого процесса, сроки его достижения и связанные с этим затраты;
3. отсутствует ориентация на потребителей: как внешних, так и внутренних (другие подразделения), интересы структурных подразделений противоречат друг другу;
4. накладные расходы высокие и неуправляемые, руководители структурных подразделений заинтересованы в раздувании штата;
5. каждое подразделение является маленьким информационным кладбищем, деятельность предприятия в целом информационно непрозрачна. Производится разрозненная автоматизация отдельных функций, попытки внедрения корпоративных информационных систем обречены на провал.

В итоге для значительной части предприятий функциональный тип организационного устройства является серьезным злом: ни одна задача не решается быстро, задействуются избыточные трудовые и финансовые ресурсы, организация отторгает любые изменения и медленно гибнет. Кроме того, такие предприятия практически не имеют успешного опыта внедрения современных корпоративных информационных систем и систем управления качеством, поскольку и ERP-системы, и стандарты качества ИСО ориентированы именно на процессное управление.

В отличие от функционального, процессный подход имеет следующие характерные черты:

• небольшое количество уровней принятия решения, с четким определением пределов полномочий каждого уровня, широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
• широкое использование проектных принципов организации работы (постоянные и временные межфункциональные рабочие группы по задачам, с закрепленными полномочиями и бюджетом);
• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов, а не функций.

Эти особенности позволяют предприятиям достичь оперативности принятия решений, гибкости реакций на изменение спроса и действия конкурентов, снижения накладных расходов, сократить сроки разработки новой продукции и более полно реализовать свои конкурентные преимущества. Хочется подчеркнуть, что основным эффектом перехода к процессной организации управления является значительное сокращение времени выполнения всех операций.

Переход от функциональной организации к процессной сопровождается изменением технологий управления, то есть бизнес-процессов. Изменения могут быть революционными, связанными с полным переосмыслением всей деятельности предприятия, серьезным изменением его оргструктуры - в этом случае говорят о реинжиниринге бизнес-процессов. Однако в большинстве случаев предприятия идут по менее рискованному пути пошаговых изменений - совершенствования отдельных бизнес-процессов, начиная с наиболее проблемных.

По данным исследования 50 крупнейших корпораций США по состоянию на 1995 год:

1. Лишь от 0,5% до 5% времени тратится на деятельность, добавляющую ценность конечному продукту. Таким образом, потенциально длительность любого бизнес-процесса может быть сокращена в 20-200 раз (что подтверждается практикой).
2. Время ожидания (простоя) складывается из трех основных компонентов:

• Выполнение текущего заказа в рамках партии (серии) заказов
• Переделывание (физическое или интеллектуальное)
• Планирование руководством обработки партии (серии)

3. Снижение в 4 раза длительности бизнес-процесса может дать эффект удвоения производительности и оборотного капитала, а также 20% снижение затрат.
4. Корпорации, обладающие самыми "быстрыми" бизнес-процессами в своей отрасли, имеют

• Темпы роста в 3 раза больше, чем в среднем по отрасли
• Маржинальный доход в 2 раза больше, чем в среднем по отрасли

На практике многие проекты внедрения изменений в работу организаций начавшись, не достигают результата. Наши наблюдения и собственный опыт показывают, что основными причинами неудач являются:

• недооценка первыми лицами предприятия необходимости изменений, недостаточное участие в ходе реализации проекта;
• ограничение при проектировании новых бизнес-процессов лишь содержательной частью задачи (разработка ситуации «как должно быть»), отсутствие проработанного плана внедрения изменений;
• низкое качество проработки и документирования изменяемых бизнес-процессов, вследствие отсутствия специальных знаний у членов рабочей группы;
• отсутствие координации процесса изменений, одновременное изменение нескольких бизнес-процессов разными группами;
• неприменение технологий проектного управления, недостаточные полномочия и заинтересованность руководителя проекта и членов рабочей группы в успехе проекта.

Организационные изменения - сложная, кропотливая, но абсолютно необходимая работа. Как ни парадоксально, изменение бизнес-процессов - это один из постоянных бизнес-процессов, который должен быть закреплен за ответственным лицом, с наделением его полномочиями и ресурсами. Без осознания этого принципа попытки что-то изменить в работе предприятия обречены на непроизводительную растрату времени и средств.

Для успешного внедрения изменений мы рекомендуем построить работу следующим образом:

1. назначить руководителя рангом не ниже заместителя директора (руководителя направления), ответственного за координацию изменений, ведение и внесение изменений в документацию, описывающую бизнес-процессы на предприятии;
2. обучить нескольких сотрудников предприятия методам описания бизнес-процессов и их совершенствования;
3. разработать корпоративные стандарты ведения документации, описывающей бизнес-процессы на предприятии;
4. на регулярных (ежеквартальных) совещаниях высшего руководства предприятия формулировать цели изменений, ранжировать их, выделять первоочередные мероприятия и оценивать итоги ранее начатых изменений по итогам доклада ответственного руководителя;
5. формировать проектные группы по выделенным направлениям изменений, назначать менеджерами проектов руководителей функциональных подразделений, которые по завершении проекта будут отвечать за изменяемый бизнес-процесс, определить сроки и бюджет каждого проекта;
6. требовать от руководителей проектов надлежащего ведения проектной документации, своевременно вносить изменения в документы, описывающие бизнес-процессы на предприятии.

За последние 20 лет совершенствование бизнес-процессов оформилось как относительно самостоятельная область управления предприятием, со своей устоявшейся терминологией, методической базой, программными средствами, которые позволяют достичь успеха в процессе изменений.