Совсем недавно автору этой статьи довелось беседовать с генеральным директором одного достаточно крупного промышленного предприятия. Когда разговор зашел о снабжении, из его уст раздался буквально крик отчаяния: «Я не управляю ими. Это они управляют мной! Они покупают что хотят, почем хотят, когда хотят и сколько хотят, а я ничего не могу с этим поделать! Мы недавно внедрили бюджетирование, переписали должностные инструкции, заставили экономистов контролировать закупочные цены, но эффекта никакого! А у меня нет времени самому всем заниматься!». Конечно, далеко не каждый директор пойдет на такую откровенность, чаще мысль формулируется более витиевато, но суть от этого не меняется.

Как известно, «Бог - в деталях», по крайней мере так сказал великий архитектор XX века, родоначальник минимализма, Мис Ван Дер Роэ. А от себя добавим: детали - это то, до чего у руководителя никогда не доходят руки. Мы решили привести несколько важных и универсальных деталей в механизме снабжения, сформулированных специалистами «СТРАТУМ Консалтинг» по итогам работы на целом ряде крупных предприятий области. Как показала практика, такие детали часто упускаются руководством при анализе проблемной ситуации, хотя порой именно в них кроются причины безрезультатности приложенных усилий, а также ответы на вопрос «что делать».

Итак, шаг первый: определение потребности. Сколько нужно закупить для обеспечения производственных потребностей предприятия. Соответственно, первая деталь.


Деталь первая: «ЗАПУСК-ВЫПУСК»

Основная мысль совершенно очевидна: для того, чтобы правильно посчитать количество необходимого материала для обеспечения производства, нужно исходить из количества деталей, которые будут запущены в производство за определенный период. Подчеркнем: запущены в производство, а не выпущены и переданы на склад готовой продукции. На заводах приходится сталкиваться с тем, что расчет потребности в материалах ведется по программе выпуска продукции, без учета запаса материала на цеховых складах и незавершенного производства. Так проще и быстрее.

Для того чтобы показать последствия, приведем пример. Предположим, предприятие производит электрощитки: в металлический корпус монтируются покупные комплектующие, на 1 щиток идет 5 кг стального проката.

Таким образом, по укрупненному расчету, которым и пользуется предприятие, для обеспечения программы января требуется закупить 20 тонн металла.

Теперь проведем более точный расчет, учитывая остатки в незавершенном производстве и материал на складе цеха, а также изменения этих величин за месяц исходя из плана на февраль.

Как видно из таблицы, «если хорошо посчитать», картина меняется с точностью «до наоборот»: вместо необходимости закупить 20 тонн, имеем излишек 2,5 тонны, то есть еще месяц предприятие может работать на имеющихся запасах. Обратите внимание, расчет проведен только по одной позиции материала и только по одному изделию. Выводы о точности определения потребности в закупках делайте сами.

По мнению специалистов «СТРАТУМ Консалтинг», огромные погрешности в определении необходимого объема закупок - основная причина всех проблем снабжения производственного предприятия. Ее прямыми следствиями являются не только завышенные запасы, но и состояние постоянного аврала в работе снабжения. А он, в свою очередь, создает благодатную почву для злоупотреблений - на аврал можно списать и завышенные цены, и необоснованные предоплаты, и ошибочные закупки того, что уже лежит на складе.

Таким образом, нельзя наладить работу снабжения, обойдя вопрос точности определения объема закупок, точно так же, как нельзя навсегда похудеть, принимая таблетки. Чудес не бывает!

Переходим ко второму шагу: закупка. Из множества тем выберем самую злободневную для руководителя - контроль. Цель контроля - добиться соответствия желаемого (закупочных цен не выше рыночных, количества не больше требуемого...) и действительного.


Деталь вторая: «ЖЕЛАЕМОЕ И ДЕЙСТВИТЕЛЬНОЕ»

В контроле закупок все и вся вертится вокруг цен. Излюбленный способ контроля закупочных цен - поручение этой функции планово-экономическому отделу или создание специализированного структурного подразделения. В подавляющем большинстве случаев это сводится к тому, что группа сотрудников ведет поиски информации в бумажных ценовых справочниках (например, «ПРАЙС»), а также в интернете, и на основе найденных сведений выносит вердикты на предоставленных снабженцами счетах. При этом даже минимальная проверка собранных сведений (цены, наличия товара на складе и поставщика в природе) методом простого телефонного звонка - большая редкость.

Не удивительно, что, чувствуя уязвимость своей позиции, «контролеры» легко их сдают. Они позволяют снабженцам себя убедить, что превышение закупочной цены в полтора раза по сравнению с той, которую нашли «контролеры» вполне обосновано: это и малый размер партии закупа, и срочность, и соответствующее качество изделия, и так далее... в арсенале большой набор убеждающих средств.

Одним из эффективных путей решения проблемы ценового контроля является подписка на обновляемые базы данных о предложениях поставщиков. Уже сейчас на рынке есть компании, которые ведут ежедневно обновляемую информацию о наличии на складе и ценах по многим тысячам позиций сотен поставщиков, и предоставляют всем желающим за очень умеренную плату возможность пользования своими базами данных.

Даже решив проблему ценового контроля успокаиваться рано: на тот случай, когда явно завышенная цена не пройдет контроль, есть испытанное средство, простое как все гениальное. Предположим, снабженец приносит счет на предоплату, в котором значится 12 тонн металла по 10 тыс. руб., всего 120 тыс. руб. Цена соответствуют рыночной, проблем нет, предприятие производит оплату. Позже приходит металл, и в счете-фактуре мы видим: 10 тонн металла по 12 тыс. руб., всего 120 тыс. руб. Поскольку оплата уже прошла, счет направляется в бухгалтерию, где сумма произведенной оплаты сверяется со стоимостью поставленного металла, сделка закрывается и 20%-ное завышение цены остается незамеченным.

Конечно, на практике комбинации несколько сложнее, но суть одна - то, что проходит контроль цен и проверку на предмет целесообразности закупки не соответствует тому, что позднее приходит на склад.

Лекарство от такого примитивного, но очень распространенного «фокуса» тоже достаточно простое: после получения предложения от поставщика формируется документ (назовем его «лист контроля заказа»), в котором приводятся все данные о номенклатуре, количестве и ценах на закупаемые ценности, условия расчетов и прочие сведения. Лист контроля заказа, вместе со счетом на предоплату проходит всю цепочку согласования, после чего служит основанием для оформления доверенности, и далее отправляется на склад, где в процессе приходования материалов в нем делаются соответствующие пометки. Складу запрещается приходовать то, что не фигурирует в листе заказа. При таком порядке контролирующая инстанция может быстро установить соответствие того, что оплачено и фактически поступило. Отметим, средство действует только тогда, когда склад не подчинен снабжению. В противном случае оно, как впрочем, и остальные средства контроля закупок, не действуют.

И наконец, третий шаг процесса - приходование на склад. Как театр начинается с вешалки, так злоупотребления начинаются с беспорядка. А с чего начинается порядок на складе? Наше мнение - с того, чтобы называть все своими именами.


Заключительная деталь: «СПРАВОЧНИК МАТЕРИАЛОВ»

На нем основан учет наличия и движения запасов. Его бич - задвоения. Задваиваться могут отдельные позиции, например, на одном заводе 20-литровая стеклянная бутыль проходила сразу под 6 разными именами, и соответственно, номенклатурными номерами, а могут и целые справочники: в производстве один, в бухгалтерии другой.

Понятно, что каждое задвоение увеличивает хаос: начиная с ошибочных и преднамеренных закупок того, что уже есть, заканчивая мучительной инвентаризацией и составления актов сверок. На том же заводе задвоенными оказались 15% карточек материалов, на них числилось 10% всех складских запасов. Добавим сюда потери времени на ввод самих карточек, на поиск ошибок и их устранение.

Стандартный путь, которым идут при формировании справочника - использование Общероссийского классификатора продукции (ОКП), где шестизначным кодом обозначается классы, подклассы, группы, подгруппы и виды продукции.

Вспомним: «Бог - в деталях»! Для материала имеет значение не только вид продукции, но и разнообразие его характеристик (марка, размеры, мощность, и т.п.). А их кодификацию и поименование как раз и отдают на откуп рядовым сотрудникам. Здесь и появляются шесть названий для одной бутылки.

Каждому предприятию требуется набор внятных принципов словесного обозначения и кодирования товарно-материальных ценностей. Со специфическими позициями (например, с рудными концентратами и другим сырьем, а также с запчастями и проч. слабо стандартизированной номенклатурой) придется разбираться особо, разрабатывая собственные принципы кодировки, а по стандартным номенклатурным позициям (например, по металлопрокату), самостоятельно изобретать справочники нет необходимости. Их можно приобрести у профессиональных операторов рынка электронной торговли. В российском интернете есть целый ряд электронных бирж, вполне ответственно подходящих к проблеме классификации: их классификаторы основываются на справочниках и ГОСТах, разработанных НИИ Стандартизации.

Кстати, базируясь на таком справочнике предприятие гораздо лучше решит проблему контроля закупочных цен: подписавшись на нужную ценовую базу, предложения поставщиков со всей страны можно будет просматривать прямо в собственной информационной системе, не утруждаясь поисками каждой позиции по двум разным справочникам.

О деталях можно писать так долго, что читать не хватает времени ни у одного руководителя. Тем более его не хватает, чтобы самостоятельно выявлять и анализировать все важные нюансы и на них основывать программу изменений. Да этого, собственно, и не требуется - поручите эту работу консультантам.