Только тот, кто ничего не делает, не ошибается
(народная мудрость)

В настоящее время тема разработки стратегии стала очень актуальной не только среди консультантов, профессионально занимающихся такой работой, но и для руководителей городов, и регионов. Распространяющийся подход по оценке города как компании также является дополнительным аргументом в пользу необходимости внедрения элементов корпоративного управления органами власти.

С одной стороны, стратегический подход к развитию территории определяется желанием федеральной власти вернуться к плановым основам ведения хозяйствования, избегая при этом чрезмерной детализации. Рассматривая город как корпорацию, жизненно важным является понимание тенденций развития и оценка силы влияния внешней среды на его текущее состояние.

Необходимо также отметить, что в городе всегда присутствуют различные ресурсы для развития, которые сосредоточены не только в банковском и финансовом секторах, но и в материальных и нематериальных активах предприятий, организаций и учреждений города. Для того чтобы проводить последовательную работу по развитию города необходимо определить базис для объединения всех усилий и возможностей развития.

Разработанная стратегия развития позволяет определить готовность города к реагированию на выявленные факторы влияния внешней среды и объединить ресурсы внутри города. Кроме того, стратегия города свидетельствует о способности города вести планомерную работу и по привлечению внешних ресурсов для его развития (использование в переговорах с инвесторами, подготовленные PR-акции по формированию привлекательного имиджа города в различных СМИ и Интернете). 

Примеры разработанных стратегий размещены в Интернете:
Санкт-Петербург http://www.leontief.ru/rus
Сосновый Бор http://www.balticglobal.sbor.ru/Program_SB/pr_razv_gor.htm
Рязань http://www.crea.ru/Articles/str/str-raiz/str-raiz.htm
Обнинск http://naukograd.obninsk.ru/program/planrealiz.zip
Екатеринбург http://strategy.burg.ru/main.htm

Естественно, что на сегодняшний день мы не в состоянии привести полный перечень разработанных и реализуемых стратегий городского развития. Приятно отметить, что не только большие, но и малые города ставят вопросы стратегического развития и планирования в число высших приоритетов деятельности органов местного самоуправления.

Инициатива разработки стратегии развития может исходить как изнутри городского сообщества, в т.ч. и от властей города, так и от внешних источников. 

Институт «Открытое общество» (Фонд Сороса-Россия) в 2000-2002 гг. реализует в рамках программы «Малые города России» инициативу по разработке стратегии развития малых городов (численность до 50 тыс. чел.). Предполагается, что в рамках выделенных грантов более 70 городов разработают планы стратегического развития.

Такие города, как Санкт-Петербург, Екатеринбург, Челябинск, Ижевск, Владимир, Новосибирск и др. самостоятельно организовывают разработку стратегии развития. Причем, практически все города используют знания и опыт разработки внешних экспертов. В некоторых городах организовано активное сотрудничество администраций и местных или иногородних учебных заведений, в других - с консультационными фирмами, везде активно задействованы силы общественности. Таким образом, городские власти осознанно подошли к необходимости привлечения сторонних экспертов для разработки стратегических планов развития.

Очевидно, что в каждом городе, разрабатывающем или уже реализующем стратегию, существовали «свои» основные причины, послужившие катализатором стратегической работы. Соответственно, в каждом городе проявляются особенности как в части организации работы, так и в части содержательной стороны разрабатываемых планов. Даже с учетом того, что для большинства городов присущи схожие проблемы (депопуляция, изношенность объектов инфраструктуры, недостаточная собственная налоговая база, недостаток инвестиционных ресурсов, отсутствие продуктивного диалога бизнес-власть и др.), каждый из муниципалитетов определяет приоритетность проблем и подходы к их решению по-разному.

Так, основой для разработки плана стратегического развития Рязани послужил бюджетный процесс. В Обнинске и Сосновом Бору - получение городами статуса наукограда. В Ижевске - коммунальная реформа. Несмотря на выделенные приоритеты, все города используют комплексный и системный подход в разработке плана стратегических мероприятий и программных действий.

Основное, что необходимо осознавать при начале работы - это обеспечение преемственности работы по стратегическому развитию. Дело в том, что при смене политической конъюнктуры внутри города зачастую происходит и смена основного курса городского развития. С нашей точки зрения, это является недопустимым, т.к. частые пересмотры приоритетов и направлений развития приводят к усилению нестабильности внутри города, и формируют негативное отношение к городу за его пределами.

Несмотря на индивидуальность и уникальность формируемых программ и мероприятий, в основном, рабочие группы всех городов придерживаются одинаковой схемы работы - вне зависимости, привлекаются или нет сторонние эксперты к решению поставленной задачи:

организационная часть

• определение основных целей, постановка задач,
• формирование рабочей группы/групп,

аналитическая часть

• проведение анализа СЭП города,
• оценка состояния предпринимательской среды,
• анализ внешнего окружения,
• сводный анализ,

содержательная часть

• формулировка вариантов и сценариев развития,
• выбор приоритетного варианта развития,
• разработка программы действий, мероприятий,

реализация стратегических программ.

Чрезвычайно важно, чтобы проводимая работа была согласована с городским сообществом. В этих целях необходимо организовывать регулярные встречи не только с участниками рабочих групп, но и в более широком кругу, в т.ч. с представителями предприятий города, органов общественного самоуправления, прессой. Инициатором и куратором всей работы должен официально выступать глава города или сопоставимый по значимости представитель городских властей.

Исполнение работ может быть организовано как в рамках одной рабочей группы с наделением соответствующих полномочий, так и в рамках целевых временных рабочих групп с подчинением их единому центральному органу, курирующему весь процесс и ответственному за конечный результат. Оба подхода имеют и преимущества, и недостатки. В первом случае, необходимо определить группу людей, которые могли бы на определенный промежуток времени полностью посвятить себя стратегической работе (2-4 месяца). С другой стороны, полная концентрация группы позволит организовать более согласованную и целенаправленную работу, нежели создание нескольких команд.

Тем не менее, временные целевые группы, созданные для решения узких задач способны решать каждую из них в более короткий промежуток времени, т.к., создавая их по принципу профессионализма, можно добиться требуемых результатов, используя меньшее количество ресурсов.

Таким образом, невозможно предложить на данном этапе общий оптимальный вариант организации работ по стратегическому планированию. Наиболее целесообразным, на наш взгляд, является представление возможных трудностей, с которыми может столкнуться город при разработке стратегии. Перечень наиболее существенных, на наш взгляд, трудностей и подходы к их решению подготовлены на основе нашего опыта разработки стратегий развития городов и территорий и общения со специалистами, участвовавших в аналогичной работе.

Организационный этап

Разработка стратегии - процесс политизированный, т.к. изначально предопределяет взаимодействие с различными течениями внутри города. Даже в небольших городах, как правило, действуют несколько полюсов влияния. Соответственно, силу влияния и пути вовлечения всех конструктивных сил необходимо заранее определить и предусмотреть. В связи с этим необходимо планировать действия рабочих групп таким образом, чтобы местные или региональные выборы не оказались календарно близкими. Хотя, необходимо учитывать, что участие, разработка и реализация стратегических мероприятий является удачным ходом в целях повышения политического имиджа руководителей.

Очень ответственным моментом является определение состава рабочих групп. Необходимо соблюсти разумный баланс между внутренними экспертами (специалисты, руководители административных органов) и привлеченных экспертов (научные организации, консалтинговые фирмы и др.). Основным моментом, который желательно предусмотреть, является уравновешивающее влияние внутренних и внешних экспертов для достижения результатов при разумных затратах (и времени, и финансовых ресурсов).

Принимая во внимание высокую степень ответственности за конечные результаты работы, выбор специалистов и экспертов для участия в работе является основой успешности и реализуемости наработанных впоследствии мероприятий и программ. Учитывая, что опыт взаимодействия муниципалитетов, особенно небольших городов, с организациями, предоставляющими услуги по разработке стратегии городов (научные организации, консалтинговые фирмы, преподаватели высших учебных заведений) еще явно недостаточен, особое внимание необходимо уделять их опыту работы, предоставляемым рекомендациям и расценкам на эти услуги.

В ходе проведения отбора консалтинговых организаций для участия в проекте "Разработка стратегии развития малых городов" только 40% компаний прошли первый этап отбора (52 из 125). На втором этапе отбора (выбор осуществлялся непосредственно представителями городов-участников) менее 30 компаний оказались победителями.

Организация контроля за ходом работ. Несмотря на предполагаемый высокий статус главного координатора (глава города) необходимо понимать, что наличие большого количества текущих задач может привести к задержке работ как по причине возникновения непредвиденных задержек в предоставлении информации, так и по причине недисциплинированности со стороны исполнителей. Соответственно, необходимо наладить дополнительный контроль путем задействования ресурсов заинтересованных организаций и объединений (общественные органы, горсовет депутатов и пр.).

Аналитический этап

Основной трудностью, встречающейся на данном этапе, является сложность сбора необходимой информации. Дело в том, что для обеспечения полноты и достоверности оценки социально-экономического положения города, требуется получить информацию не только от официальных органов (статистика, финансовые и экономические службы администрации и т.п.), но и от предприятий, работающих в городе. Понимание того, каким образом и в каких направлениях будет развиваться бизнес, какая поддержка ему будет необходима, является одним из ключевых факторов успешности и реализуемости городской стратегии. Соответственно, ключевыми вопросами являются персональный состав рабочих групп и подход к сбору информации. Естественно, что получение информации не должно носить характер административного давления на предприятия, а основываться на принципах взаимной открытости и цивилизованного диалога сторон.

Однако необходимо также понимать, что скорость получения информации от предприятий также весьма невысока. Кроме того, процент возврата запросов с предоставленной информацией, из собственного опыта, составляет не более 20% (!). Таким образом, необходимо очень тщательно подготовить систему сбора необходимых данных и обеспечить ему поддержку на уровне главы города (территории).

Содержательный этап

Наиболее существенным ограничительным моментом на этапе определения вариантов и сценариев развития является скорость принятия решений ответственными лицами - как правило и к сожалению, руководители и специалисты администраций - от которых зависит дальнейшая работа. Очевидно, что при рассмотрении предлагаемых рабочими группами вариантов и сценариев развития возникает проблема выбора между оптимистичными и пессимистичными сценариями развития событий. Соответственно, определение оптимального для города варианта становится большой проблемой для всех участников работы.

Тем более, что последствия и дальнейшая ответственность, в основном, перекладывается на главу города. Для соблюдения баланса между степенью обоснованности выбора и временем, необходимым для этого, предлагается разработать запасные сценарии для предлагаемых вариантов развития событий. Обеспечивая пути отступления, рабочие группы прорабатывают, таким образом, большее количество вариантов и предлагают комплексные предложения для принятия решений.

Критически важным для последующей реализации стратегии является разработка и принятие исполнителями конкретных программ и мероприятий стратегического развития. Необходимо на этом этапе четко осознавать приоритеты и ориентиры городского развития. Такой подход обеспечивает баланс между потребностями и ресурсами, имеющимися в распоряжении города для реализации предложенных мероприятий.

Дополнительным фактором, обеспечивающим принятие сбалансированного решения, является упоминавшееся выше участие в обсуждении и выборе вариантов развития широких слоев общественности путем периодических публикаций в средствах массовой информации (печатных и электронных) сообщений о стадии работ и приглашения к участию а работе групп, разрабатывающих стратегию развития.

Этап внедрения

Этап внедрения разработанных мероприятий стратегического развития является, естественно, наиболее сложным из всех составляющих стратегическое развитие как таковое. Ключевым фактором успеха, помимо наличия ресурсов развития является грамотное планирование и соблюдение процедур и действий, описанных в рамках цикла управленческих решений (анализ - планирование - действие - мониторинг - анализ - корректировка/планирование и т.д.).

Власти штата Южная Каролина на протяжении 3-х лет убеждали руководство концерна BMW в целесообразности и экономической успешности размещения производства автомобилей немецкого концерна именно на их территории. Предоставив прекрасные условия для привлечения крупного инвестора, в Ю.Каролине за последовавшие несколько лет после запуска основного производства создали условия для создания нескольких тысяч дополнительных рабочих мест. Первоначальное же решение о привлечении крупного автопроизводителя было принято в результате разработки стратегии развития территории штата.

Необходимо также понимать, что план реализации на является документом, однозначно определяющим конкретные действия городского сообщества на годы вперед: целесообразно разрабатывать годовые планы, на основе которых производить мониторинг корректировку самого стратегического плана.